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从优秀到卓越--王晶总裁在集团2014年干部大会上的讲话

各位新大陆的骨干、同仁们,大家好!
  
  今年是新大陆发展的第20个年头。一路走来,有很多的心得。今天是一年一度的集团管理干部会议,本来希望这个会是一个研讨的过程,但由于时间的关系,所以今天由我单向向大家谈思路,希望大家能够围绕这方面去思考,接下来我们会分别跟各个公司谈自身的发展思路。今天和大家谈三个方面的内容:一是回顾和总结;二是“站在新的起点上”;第三谈几点人生思考与感悟。
  
  回顾与总结
  
  1994年,十几个创业者,在福州银联宾馆的两间客房开始创业。我们在一张白纸上规划我们的蓝图,“探索高科技企业发展道路,用科技创新成果服务社会,为员工提供更好的生活环境”成为了新大陆创业之初的宗旨。就这样,一个寓意着“神奇的土地、神奇的人、神奇的事业、神奇的未来”的“新大陆”诞生了。
  
  在我们环境优美的新大陆科技园,如今科技园第三期工程已经启动建设;在北京和江苏也都拥有了新大陆自己的办公楼。过去20年,集团获得很多国家级的荣誉:国家规范布局的软件企业,国家技术创新型企业,博士后工作站,国外引进智力示范单位,国际科技合作基地等等,可以说,新大陆在各个行业、各个领域的努力得到了国家和社会各界的认可。
  
  20年来,新大陆的产业格局经历了许多探索:在医药板块,我们曾经有从零开始致力于“癌症早期检测试剂”、产品行销全国的生物公司;也有从事中成药产业的药业公司、从事医疗器械的八方公司等等;在新经济模块,我们算是中国企业最早一批“触网”的企业:包括致力“软件本地化”的北京义弛美迪公司,最早探讨“B2B商业模式”的北京科创网络,中国第一家游戏网足球在线,烟草新商业模式探讨的武汉金叶公司等。这些探索,都没能取得最终的成功,都在公司发展过程中的“战略聚焦”调整中退出了。这几年,我们在产业格局上把精力、注意力和能力着力集中在新大陆专长的行业上,形成了今天新大陆集团由物联网、数字电视通信、环保等板块组成的三大产业格局。此外,集团还投资了地产公司、物联网基金。
  
  回想过去,新大陆的发展曾经经历了很多的危机,有些甚至是企业的灭顶之灾,但是我们最终都“化危为机”,扛下来了。集团之所以能走到今天,我想原因有三点:第一,坚持科技创新;第二,在科技创新的引领下,摸索出了适合自己的实业发展道路;第三,在发展中通过不断地变革,不断地转型,不断地寻找问题、短板,使企业不断突破成长。
  
  1994年至今,新大陆的发展经历了四次转型变革:第一次是1994-1997年,我们完成了原始积累期;第二次是1997--2000年的“二次创业”,开始规范化、扁平化管理,公司实现了上市;第三次是2003-2007年的“组织变革”:从设备提供商转型过度到综合IT服务商的“拐大弯”转型,在这个阶段,公司的软件、集成收入超过硬件;第四次2008--2013年的战略变革阶段,以2008年本世纪最大的一场金融危机为契机,公司进入了以战略为主导的变革期。这四次变革都有一个共同的特征就是在变革前期,企业出现了非常多的问题,包括凝聚力、战斗力下降,战略不清晰等等,而每次针对这些问题的深入反思,带来的都是一场变革。像集团的管理模式就经历了从创业期的“财务管控型”,到组织变革期的“业务管控型”,再到战略变革期的“战略管控型”的巨大转变。而每一场变革都给企业带来新的飞跃。
  
  在企业草创阶段,我们的电脑公司凭借一个产品就迅速地把公司业务做了上来;在二次创业阶段,围绕“公司上市”的目标,大家重新凝聚力量,业绩和利润也随之“往前冲”;上市之后的一段时间,公司业绩开始出现彷徨,我们又提出“拐大弯”组织变革,公司又迎来新的飞跃。2008年金融危机背景下,我们把公司非常明确地定义为物联网企业,并迎来了2009年后的国内物联网浪潮,形成了新大陆在物联网上“一主”(信息识别、信息传输与信息处理)“两翼”(行业应用与商业模式)的产业链布局。例如自动识别公司在2000年就在国内最早进入“信息识别”领域;软件公司在国内最早进入移动运营支撑的大数据、云计算“信息处理”;现在新大陆各块公司都有在开展的食品安全、智能交通、移动支付、物联网教育等行业应用,以及上海翼码创新的O2O电子回执商业模式。
  
  通信公司从2000年起步,2006年开始聚焦数字电视。公司这几年的发展还是比较快的,尤其是机顶盒业务占领了国内及海外市场,这也跟这几年数字电视整转的整个大产业趋势有关。通信公司这些年的发展历程也说明了一个道理:每个企业都有它的生命周期,生命周期的每一个阶段,都有一个转折点。如果一个企业在转折点的时候,不注意自己的组织变革、内部梳理,后果可能就是规模越大,带来的伤害越大。所以通信公司2011年开始加强管理、做ERP,从2013年下半年开始进行组织变革。虽然时间很短,但效果非常明显。
  
  同样的,环保公司也是在历经曲折过程中成长。环保公司最重要的特征是面向一个个新兴的细分市场,市场容量需要一个引导和培育的过程。环保公司通过紫外C消毒技术占领中国50%的环保紫外市场;推出的大型臭氧技术,在国家推动雾霾治理和自来水的深度处理过程当中发挥了很重要的作用;现在正在向光化学除臭方面发展。这些原来被外国企业垄断的技术领域中,环保公司发展了在中国处于领先的自主核心技术,也因此在行业的名气非常响,承担了国家很多863的项目。但规模问题始终是环保公司最大的困扰,现在更重要的还是反思如何实现战略上的突围。
  
  站在新起点上
  
  当下,整个环境已经发生很大的变化,现在中国企业界都感到压力非常大,甚至有点要窒息的感觉:下一步往哪里走,这么走下去到底是否正确?
  
  古希腊的著名哲学家苏格拉底曾经说过“未经审视的生活是不值得过的。”我自己也认为,未经思考的事情是不值得做的。当我们站在20周年的新起点上,准备重新出发的时候,必须要反思和审视我们自己。
  
  第一,看清我们所处的时代。
  
  首先,我们正处在“经济全球化,全球中国化”的时代。“经济全球化”给企业带来了机会,尤其是处在“经济发展快车”上的中国企业;“全球中国化”是现在全球的人眼光都盯着我们中国,这给中国企业带来的是压力。其次,这是一个“创新驱动”的时代。金融危机以后所有的国家都在提出通过创新来转型。创新已成为全球经济发展的一个重要引擎。而全球的经济经历了蒸汽机时代、电器时代、电子时代、互联网时代后,现在又走入物联网、移动互联网时代;有人说,下一个时代是生物技术、生命科学时代。这样的时代背景下,“创新驱动”的重要性不言而喻。第三,这是一个“大变革”的时代。大家都已经看到,十八大以后,我们的国家在成为世界第二大经济体后,正在“重回世界舞台中央”的过程中推动新一轮的变革。我想,变革的核心是要帮助国家理清楚什么是正确的道路,什么事情是最重要的。这次的变革的重要性绝非仅仅是为经济发展扫清道路。相信这样一个“大变革”的时代,会让我们做企业的人可以有更好的环境、可以有更大的担当。
  
  第二,看清业态变化的趋势。
  
  爱尔兰的哲学家埃德曼在50年前就说过,“未来的世界是企业家、智者和计算机玩家的世界。”50年后的今天,大家发现确实如此。从这个角度,它给我们提示:第一,正是企业家大有作为的时代;第二,是有智慧的人大有作为的时代;第三,是信息化行业大有作为的时代。
  
  我们所处的时代跟传统工业时代在思维上有很大的变迁。就象任正非讲“在互联网时代,喜马拉雅山脉的水是会流到亚马逊河的!”很多看似不可能的事,在互联网时代是有可能的。传统工业化时代是以“中心化”为特征的,靠信息不对称,只要拥有资本等权利,就会成功。但在互联网时代最重要特征就是“去中心化”,大家面临的平台都一样,每一个人都是节点;碎片化信息的整合和信息公众化是大趋势:很多我们过去认为很保密的信息,有了互联网、微信以后,一夜之间就变得众所周知了。因此,资源整合能力在互联网时代变得异常重要。传统工业时代,是渠道为王,企业只要有渠道,业绩肯定高。曾几何时,国美、苏宁凭借“实体卖场”这个重要的渠道创新,一夜之间就超过所有传统渠道销售商。而随着互联网发展,“虚拟卖场”的出现,使得阿里巴巴、京东等能够通过整合传统渠道不具备的碎片化市场,进而占领整个市场的方式,同样在一夜之间超过包括国美、苏宁在内的所有实体渠道销售商。这给了我们一个重要的提示,传统的商业行为、商业业态正在发生重要的变化,在这么大的一个变化过程中,如果我们还在“睡觉”,还没有意识到,结果就是“谁动了我的奶酪?”!
  
  有一本叫《浪潮之巅》的书,写硅谷的优秀企业,大的浪潮来的时候,有的企业虽然之前做得很好但却出局了,就因为没抓住机会,一些名不见经传的企业,在这过程却脱颖而出,比如,IBM、微软、谷歌、亚马逊,就是因为抓住了不同时代给予的机会而到达浪潮之巅。所以,这是新的时代背景下业态变化的重要趋势之一。过去我们提“众志成城”,我想现在我们应该要提“众智成城”,把所有人的智慧集中在一起才有力量。新的时代背景下,企业的忧患意识、创新思维和团队的激情特别重要。
  
  第三,看清企业生命周期。
  
  任何一个企业的发展都要经历成长、成熟、衰退的周期循环。具体而言,每个产品都有从开始酝酿、市场成长、到市场成熟再到市场衰退期这样的循环阶段。长线而言,一个企业会做得好是因为当它的一个产品走向成熟的时候,第二个产品或业务已经起来了。这是一个规律,企业“螺旋式上升”发展从一个起点迈向另一个新起点的规律。过去,我们是靠对传统工业化时代的产业业态的深入认识,通过不断努力与创新走到今天。现在我们面前是一个岔路口,如果按照原来的模式继续走,可能会慢慢走向平庸甚至有可能出现下滑。但我觉得现在的社会不会允许一个平庸的企业存在,平庸的企业终会灭亡。我们要真正冲到优秀的以及走向卓越的企业,就要进取。现在我们最重要的是要先把公司的不足弥补,整个产业要夯实,然后往前冲,从优秀要走向卓越。
  
  看清了上面这三点,我们来做今天新大陆的swot分析。
  
  我们拥有的优势:第一,我们已经在很多领域耕耘了十几年,比如支付、识别、交通、移动通信、广电、溯源,包括正在物联网教育领域的探索,环保等相关领域,都是行业专家,每个公司在行业里都是很专注的,而且积累了很多行业的KNOW-HOW,有很多的积淀;第二,我们各个行业的优势会形成跟别的企业竞争的交叉优势,我们有的别人没有;第三,新大陆发展这么多年,具备了很好的品牌优势;第四,新大陆在产品和应用上的创新能力强;另外,我们有上市公司的资金优势,同时我们有良性的政商关系、公务关系资源的优势。
  
  我们的不足点:第一,好几家公司发展的阶段是不一样的。集团内有些企业还处于“创业阶段”向“规模发展阶段”的转型期,整体而言制度前瞻性不够;第二,产业战略布局不够;第三,我们还是缺乏市场规划;第四,整合社会资源、产业链资源的综合能力匮乏;第五,人才梯队比较严重匮乏,一定程度上,还有青黄不接的境况。
  
  我们的机会:第一,物联网产业,环保产业都处在国家大力发展的阶段;第二,国家的改革有利于净化投资、创业环境,有利于民营企业的发展;第三,国家要把福建省建成超越台湾的又一个省份,基于这一点,中央会加大力度扶持福建省的建设;第四,国有企业正在进行混合所有制的改造,军民融合等等,这些都是给我们带来的机会;第五、国家促民生、促消费会为我们的创新提供更大的市场空间。
  
  我们的威胁:业态、思维模式、商业模式的变化会冲击我们这些做传统产业的人。另外,公司现有部分传统产业已经进入成熟期甚至衰退期,业绩出现下滑。新兴产业有机会,我们还缺乏更多的人才储备,每当有机会来临,我们还不一定能HOLD得住。
  
  面对“新起点”的机遇和挑战,我想应该从战略导向、科学管理、价值导向、教练型组织、资源整合五个方面着手。
  
  第一,战略导向。新大陆旗下的子公司都是依靠创业发展起来的,不是一个原来就很有规模的企业。走的是“技术-产品-销售-市场-战略”的发展道路,因此也确立了“哪里有机会,哪里有单子,我们就往哪里冲”的项目导向、机会导向。随着企业的发展,向战略导向的转型也就成为必然。战略导向最重要的就是“有所为有所不为”。应该是战略先行,先搞清楚我们要干什么,我们走哪条路。然后再去想我们怎么走,市场怎么布局,怎么销售,做产品有怎样的技术能够打败竞争对手。我们要走对路,做对事,做强我们认为是对的事,这里面包括对存量业务的聚焦和借助集团内各个公司的交叉优势去开辟大的增量业务,也包括借助资本运作的力量,迅速来弥补我们现在产业、产品、市场以及一些团队的不足,在我们既定的产业内做大。所以未来公司会两条腿走路,即做大实业和资本运作。在做大实业上,华为是我们整个行业的楷模;在资本运作上,复星是最为典型。企业做大、做成功的重要因素是:在创业期主要是靠带头人,带头人是很优秀的,创业期的企业就会成功,而且会迅速成功。但是企业要做大,要真正从优秀走向卓越,靠的是组织和管理、战略和执行。
  
  第二,科学管理。在过去,新大陆的变革发展过程基本都是“短板和问题导向”。现在我们要到转到“科学管理”导向上来。所谓的科学管理,首先要解决我们建立评价、考核、激励机制出的发点是什么?第一是要顺应规律、顺应人性。一方面,企业在不同的阶段可能考核激励的机制是不会一样的,要跟企业发展规律匹配。另一方面,考核人的机制要尽可能去激发人的创造力与潜力,激发人性中“善”的东西。鼓励通过努力获得成长、获得回报,而不是去跟领导、跟公司讨价还价、斤斤计较甚至博弈。第二个出发点是共赢,就是股东、企业、员工都是赢家,如果只是一家赢家,这个企业肯定做不大,所以我们要建立起共赢的机制。第三,要学会用科学的工具来实现我们要实现的目的。我们现在的科学工具就是叫PDCA模式,比如战略规划要怎么做,系统建设要怎么做,绩效评价机制系统要怎么做,组织纠偏能力要怎么做,以及在一系列管理过程中一系列的制度。我们从去年下半年已经做了很多补课,通过这种比较科学的考核模式,通过我们制度的前移,来使企业的发展能够进入良性。
  
  第三,价值导向。我们过去一直强调“财务导向”,就是注重营收和利润,只考核规模和利润上的业绩目标。价值导向则需要综合评估:首先看所在行业是否高速发展。其次是看市场对行业的估值是好的还是不好的,如果是好的,加大力度在这个领域里把它做得很大,那企业市值就会很高。第三要考虑行业的影响力,行业的地位,我们的市场占有率。第四才考虑盈利能力,这个盈利能力是考虑当前和未来的。
  
  第四,组织模型。新大陆发展过程经历了学习型组织,教导型组织。现在已有近5千多员工的规模,所以再靠大家自觉地学习,零散地学习是没有用的,或者靠我们的师傅一个个去带,也是不够的,因此我们要建立一个教练型的组织。教练型组织第一个步骤就是要建模子,“从选人、用人、聘人、培训”制度化,各个岗位定位清晰,标准化。我们去年下半年开始的总经理考核,就是建总经理的模型,进行一个科学的评价,哪些是不足的,哪些是不错的,有针对性地培养和培训。所以在这个过程,教练型组织是希望公司统一来思考人才的岗位模型,建立评测的标准来进行评价、培训和职业生涯规划,并以此为基础确定教练和导师制。
  
  第五,资源整合。首先是核心竞争力的建立。当企业小的时候,核心竞争力是核心技术或者渠道。企业大的时候,核心竞争力则体现在资源整合能力。其次,资源整合包括集团内部资源、技术资源、市场资源和产业布局的整合四个方面。①内部资源整合:技术中心要把整个集团相关的产品资源、技术资源、人才资源相关的要摸得非常清楚。②技术资源的整合:战略技术研究院不仅要建立硬件平台,更要建立面向互联网时代的软件平台。③市场资源的整合:各业务单位的重点,应该是在专注专业化发展的基础上,形成“组合拳”交叉优势,争取市场上大的商业机会。④产业布局整合:通过兼并,并购,和上下游的企业建立合作,建立产业联盟等,运用资本的力量弥补产业中不足之处,为整个公司的产业发展提供支撑。
  
  关于“组合拳”,我举几个例子:二维码在支付领域的行业应用中,新大陆比任何人都更有优势,这是因为新大陆是一家同时在“二维码”和“支付”上都具备核心能力的公司。新大陆最近和腾讯、阿里一道,参与到央行关于“二维码支付”安全标准的制定中,作为二维码安全支付的终端标准的建设者,这是非常难得的机会。前一段我带领各子公司领导和技术代表去兴业银行,就传统银行怎么和互联网结合的支付创新问题进行了深入的交谈,结果双方一拍即合。现在新大陆与兴业银行之间正在探讨进一步的合作。接下来,新大陆面对的“组合拳”商业机会会越来越多,像通信、环保、信息公司都有涉及的轨道交通,像电力系统的物联网应用等等,这就要求我们更要把注意力多放在资源整合上。
  
  最后来看新大陆的三大产业格局未来的发展。
  
  公司物联网产业的战略部署中,一是识别和支付,它们是物联网和移动互联网中非常关键的环节,而且在这个方面的核心技术与应用,新大陆储备已经很久了。第二个是智慧城市,现在国家在互联网领域一再提到智慧城市,全国都在筹备或已经着手做,虽然我们公司没有综合做智慧城市的能力,但是有一些板块是和智慧城市相关的,比如智慧交通、智慧溯源、智慧家居、智慧教育、智慧物流,这些都是未来要去整合,作为战略来凸显的。从智慧城市的角度,数字电视通信也可以纳入物联网的版图。环保产业上,环保公司原来是做设备提供商,下一步会往设备、技术、运营去转型。其他就是基金、地产,军民融合的项目。
  
  具体到业务单位,自动识别公司提出,在这个行业力争做中国第一、亚洲第一、世界知名企业之一。支付公司事实上已经有三个类型支付业务,包括POS销售,也包括刚刚兼并POS服务的亚大公司和从事海外POS服务的SPIRE公司,未来的定位是希望做成世界一流的支付产品与服务提供商。软件公司希望把原本是针对运营商的软件云服务能力COPY到其他行业的IT的服务能力中去。信息公司,由于这几年福建高速公路的快速发展,人均收入一直是最高的,现在也在针对发展瓶颈研讨新的发展领域。上海翼码作为一个新业态的公司,正在做O2O(二维码)平台的中长期的规划。联众数码给自己的定位是做中国食品安全信息管理领域的第一品牌。教育公司很年轻,正在围绕“设备+实验论证+联合办学”探索与思考未来发展。传感事业部致力于传感领域在医疗、疫苗的温度控制方面的探索和推广,但还没有找到很好的突围方向。这是物联网板块。
  
  通信公司在数字电视业务的基础上,在新兴行业上的探索有三个:电力电网、智慧家庭和轨道交通方面的探索。环保公司则在规划从设备提供商向整体方案解决提供商的转变:具体方案董事会正在探讨,包括用资本的力量介入,一旦实施,环保每年的规模就会加大,会有比较长期的收益。
  
  有了战略定位,要完成战略思路,组织保障是很重要的。这几年集团委员会平台开展了大量的工作。比如早期开设的人力资源委员会,从上到下梳理了人力资源很多政策,包括各个公司人力资源的提升、集团人力资源的共享。又如品牌委员会的成立,改变了原先单个部门做一个品牌非常辛苦的状态:各个公司的品牌工作从“不重视”开始变得活跃。再如集团技术中心,成立了技术管理委员会,带领了各个公司的技术领导人做了很多技术方面的探讨。财税管理委员会成立后,对集团的财务税收政策的制定、支持做了很多培训,以及统一部署。还有安全生产管理委员会、纪律监察委员会。今年,集团委员会的平台会进一步加强,具体包括:第一,战略管控委员会,这是上市公司必有的,来做具体的战略规划,将各个公司的战略部署统一到整个集团的战略规划;第二,市场管理委员会。其实原来就有,今年将加大力度,整个集团打组合拳;第三,薪酬管理激励委员会。根据各个公司不同的阶段和情况,制定相应的激励政策;第四,信息化安全管理委员会。现在做得很好,各个公司都很配合,在线上做审批。
  
  通过上面的战略定位、战略布局、组织保障,以及根据公司发展业态来制定发展思路,希望“站在新的起点上”的新大陆,在规模和质量上,都能有一个长足的进步。
  
  几点人生哲学思考与体会
  
  首先,人生到底是什么?其实人生很简单,人生不过是一个征途,或是一段旅途。在旅途中看到的是风景和体验。我们做企业,看到了这一段沿途的风景;我做人大代表、政协委员,也让我体验了那一段的风景;而我们在社会上与各种各样的人和事接触的时候,看到的风景各不相同。做企业我的感触特别深,没有真正参与进来,就很难理解为什么企业会犯错误、走弯路?所以在企业的发展过程中,一定要引进优秀的人才,包括“空降”曾服务于大公司的骨干到新大陆来。原因很简单:因为他们比我们先看到了沿途的风景。
  
  对一个人的成长而言,“读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数,阅人无数不如高人指路”。我认为,人生应处理好的三个关系:人和自己的关系、人和他人的关系、人和宇宙万物的关系。与自己的关系即身界(身体、健康、美丽)、心界(知识、思想、判断力)、灵界(精神、道德、情操、使命、理想),我们的社会有许多智商高、情商高、财商高的人,但是灵商高的真不多,所以很多人现在都在修炼,学会驾驭自己,追求身心灵的融合。与他人的关系,即弄明白自己是什么角色,与对方是什么关系,以及在关系中负有的责任,处理好关系的关键是“利他”,只要做好这点,所有的人际关系都会处理得很好。人和宇宙万物的关系,最重要的是看清事物的本质,并尊重规律。活在世上,要讲奉献与创新。所以人想活得轻松一些,就把这三个关系处理好。
  
  其次,人生到底要什么?我认为有三点:解决需求、评价和传承。①需求:根据马斯洛五各层次的需求理论,在人生不同阶段,需求不同,满足了需求就会有幸福感。②评价和口碑:人不要等有钱有地位了才想起口碑很重要。人生的每一步都会留下脚印,在起步的时候就要走正、走好,才会得到好的评价。这也是为什么有的人那么注重“盖棺定论”的原因。③传承:一个人再成功,如果没有传承,只跑赢了上半场,把好的品德、思想、理念、经验、事业和财富传承下去,有了接力棒才是成功的意义。
  
  因此,财富在人生中不是最重要的追求。我看过一篇文章《做一个在路边鼓掌的人》,美国一个普普通通成绩一般没有远大志向的女孩却成为全班同学的一致投票“最欣赏的同学”。女孩说,“我不想成为英雄,我没有驾驭别人的能力,但我可以为别人喝彩,我想成为坐在路边鼓掌的人”。这篇文章给了我很深的印象,对每个人来说,找到自己适合的角色,把自己做好,是最重要的。对企业来说,“企”字本身的含义就是“始于人、止于人”。企业是个大写的“人”,有思想,有文化,有理想。所以我们做企业和做人一样,所谓的品牌就是口碑。为什么要有企业文化,就是相信人性是善的,通过企业文化,提升正能量,让所有员工能够身心愉悦地工作,为企业和社会做贡献。为什么要制度?是因为人性中还有恶的一面,好的制度能够让人心中阴暗的一面得到控制,所以在我看来,一个好的企业,一定是有好的企业文化,伴以科学的制度来制约。企业的管理要经历人治、法治和无为而治三个阶段。当然,最高的境界是无为而治,这其中有两个重要的前提:一是社会、企业有好的、健全的法规制度,二是每个员工都有良好的素质和能力。之前我出国,一位朋友每天上午都抽时间陪我,我好奇他为何占用工作时间没有考勤上的压力,他回答自己是弹性工作制,每天八小时,白天占用的时间晚上必定自觉加班补回来。这就是无为而治,但在国内可能做不到。
  
  人生的价值不在于获取了什么,而在于为人类留下了什么宝贵的财富。在座的都在领导岗位。领导分为三种,第一种,能够很好地带领团队创造价值;第二种,不作为,断送了他人的机会;第三种,乱作为,是在破坏团队的价值。大家都看到,现在我们习总书记、王岐山书记在抓腐败、纠正“不作为”和“乱作为”。从更大的视角上看,人类社会进步的推动力主要源自两个方面:一个来自个体修炼,让自己成为强大的人,如2500年前,出现了许多圣哲来指引人类。第二就是创新。从原始社会到今天,都是创新推动人类社会进步和发展。因此,我想我们第一要做的就是修炼自己,明辨是非,第二就是不断创新,让社会进步。
  
  最后,我想引用德国总理默克尔对欧盟国家领导人说的话,结束今天的话题:“If you want to go fast, go alone; If you want to go far, go together.(如果你想走得快,你就独自一人吧,如果你想走得远,我们大家一起走。)”这就吻合了我们未来发展的思路:依靠团队,不要掉队;让新大陆在下一轮的发展过程中,从优秀走向卓越。
  
  谢谢大家!

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