编者按:第三期“新大陆科技集团高管战略共识营”日前举行。来自集团的18个职能部门负责人，就2015年战略行动图谱进行深入的探讨。在“六大中心二部”新的组织框架下，“授权、定责、协助”成为三大关键词。集团战略变革领导执行小组组长刘清涛在会上发表了演讲。根据录音整理，现全文发表。

　　大家好！

　　今天是新大陆集团职能部门高管第三期的共识营学习。我想对集团变革前后的变化，谈几点看法。

　　第一，用数据说话，建立规则。

　　集团正在做变革，职能部门将有怎样的变化？举个例子，过去到了调薪月，总经理找到董事会说要调薪，是调到8%？还是10%？由董事会全面考虑后决定。现在不同了。三周前，人力资源部发布了一个文件，叫做 “三定方案”。各个子公司根据方案要求定编制、定薪酬、定奖金。大家用数据做论证，按照规则进行分析。人力资源部会同相关部门，给出决策建议，最后由董事会决策。这样就建立了一个规则，用数据说话，科学管理，职能部门起到智囊与决策支撑的作用。

　　第二，不再出“问答题”，而是提供“选择题”。

　　职能部门不能简单地做一个“传声筒”，不加分析，不提供建议的把“问题”传给决策层。还是以加薪为例。比如，各分子公司报了加薪的比例，集团薪筹委员会经过调研和分析，为董事会提出不同的方案，阐述每个方案的优劣势，建议后续关注的事项等，从而提升决策效率和决策的质量。让决策层从日常繁琐的经营事务中解脱出来，有更多的精力去思考一些更远大的事情。这样，决策层和职能部门，各司其职，确保集团高效规范运转。

　　在集团新的组织架构和干部任命发布会上，胡总和王总都发表了重要讲话，我理解他们表达了三个意思。1、变革之后集团职能部门人人都有出彩的机会。把自己的聪明才智发挥出来，提升决策的质量和效率。集团通过管理创造更好的价值，更好地服务于子公司。而不是降低效率、增加成本。2、今后很多管理的职能，决策支持职能，要下放到各个职能部门，这是对大家的一个考验。我们要充分调研、给出决策建议。职能部门在某种程度上扮演了之前决策层的部分角色，大家要加强学习与沟通，在每一件事情上体现各自的专业水准。3、胡总很形象地讲了一句话：“变革，首先要革自己的命。”之前职能部门做的某些工作，子公司不太认同，甚至有些抱怨。权力下放后，给大家6-9个月的试用期，考验大家能否胜任。

　　第三，以最小的变革成本带来最大的变革成果。

　　企业变革是一种常态。每次变革我们一定要抓主要矛盾，每一段时间，重点抓两、三个问题，立竿见影，切忌眉毛胡子一把抓。每个部门、每个员工都必须知道自己当下最痛苦的问题是什么，同时，要将当下对子公司服务支持不到位的问题罗列出来，重点围绕两、三个问题，在有限的时间内打歼灭战，切忌“大而全”。

　　第四，对各职能部门提几点建议。

　　结合近段时间与各个部门的接触和了解所掌握的情况，对每个部门提一些建议。

　　财务部。2016年全面预算要落实到各个子公司。可以先通过季度预算的方式，到今年第四季度再做明年全年预算。希望通过2、3、4三个季度持续地推动，到明年做全面预算的时候，各家子公司都能做到全面预算。

　　运营部。以KPI考核为例，集团现有大概十家子公司，到目前为止，五家主业公司都已经全面签署完毕，其余的几家会在4月份陆续签署。经过2015年的磨合期之后，希望2016年所有公司的KPI能够在2月份全部签署完毕。另外，每次季度经营分析会要开好，形成3-5条决议，需要子公司在下一季度落实。和6家主业公司分别召开一期共识营，把2015年的经营计划真正地落实到位。6月底，将拿出集团的三年战略规划，并将签署三年任期考核责任书。

　　人力资源部。要大力推进“三定方案”（定编制、定薪酬、定奖金）。坦率地说，“三定方案”在推进的过程中可能会打一些折扣，我们要持续的沟通与督导。上半年的战略共识营，将以一个月一次的频度来展开。下半年将要对集团的高管进行大密度的培训，包括选拔100名后备干部，也要进行系统的培训。

　　信息管理部。最重要的工作是将这次变革的成果通过信息系统固化下来。组织架构的调整、干部的任命、授权的发布、审批流程的优化等等，都是有赖于通过信息化系统固化下来的。项目组也将会和信息管理部一起研讨未来3年的信息化规划。

　　企宣部。企宣的工作可以分为内宣和外宣两个方面。内宣要聚合力，这次变革不是董事会几个人的变革，也不是集团总部的变革，而是全员的变革。希望围绕着变革，围绕着三年战略规划能够让全员积极性都调动起来，踊跃地参与进来，献计献策。外宣上，希望能将新大陆的品牌打的更响一些，不管是集团形象还是集团业务在业界的地位，新产品、新业务、新方案、新的一些在业界比较有影响的案例，广而告之，把集团的品牌形象再提升一个台阶。

　　创新中心，由三个部门组成，首先是物联网研究院；其次是陈健博士牵头的环保研究院；第三，知识产权管理部。创新中心需要不断地为集团提供源源不断的新技术、新产品、新的业务增长点。两个中心将要肩负起用创新来拉动、牵引整个集团未来发展的一个重大责任；知识产权管理部非常重要的一件事就是要启动集团专利的战略布局。集团未来三年的发展，国际化是非常重要的一个板块，要想走出国门，专利布局尤为重要，尤其是对于识别、支付产业，一定要做好知识产权布局。

　　市值中心。集团未来三五年规划是要两条腿走路，一条是内生式增长，还有一条是外延式并购。内生式增长就是靠集团现有的存量业务，通过技术或是商业模式上的创新，做大做强；通过外延式并购，围绕集团的战略进行上下游、国内外的并购，要有清晰的规划。投资这条腿要“动”起来。

　　风控中心。共有审计、法务和成控三个部门。审计通过这几年的运作，已经变得更加规范，但还需要加强系统的培训，要让大家都知道审计的规则，尤其是对高管人员进行系统的培训；法务工作，现在很多企业也在反腐，鉴于此，我建议集团法务部给集团的干部和员工上一堂生动的法制教育课，明确哪些红线是绝对不能碰的；新成立的成控部，传统的IT企业外部竞争局面很严峻，成本的控制显得尤为重要，希望成控部能够采取一些过硬的措施，做好节流，让集团的业务发展变得更加健康。

　　市场中心。这是集团新成立的部门，将围绕一些重大的项目和新的市场机会，通过整合公司内外资源，做一些大的事情，这是一项开创性的工作，需要开拓性的思路，每年做哪些大的项目，甚至说发掘些新的产业增长点，有大量的工作要做。

　　行政中心。未来三年战略目标要翻一番，人员要增长，增长的人到哪儿去办公？这是一个很现实的问题。当下很多部门已经提出了这样的要求，需要统筹规划。另外，在政府项目申报方面，随着福建自贸区的挂牌成立，一路一带规划落实，国家大力支持创新，政府资金支持政策发生很大的变化，这些都需要做一些新的策划。

　　总而言之，这次变革给集团每一个职能部门和员工都提供了很好的展现自我价值的机会，希望大家都能好好把握，发挥自己的聪明才智和潜力，为集团创造价值。还是那句话，希望以最小的变革成本带来最大的变革效果，为集团三年翻一番，五年翻两番的战略目标做出自己的贡献。