从实达到新大陆，作为创业者之一，王晶经历了两个公司的成长历程。
当年抱着“要把科研成果转化为经济效益”理想的王晶，跟随当时的实达电脑创始人胡钢白手起家，创办实达电脑并运作上市，此后却遭遇了产权问题纠纷，不得已二人离开实达，又与其他志同道合的朋友一道创办了新大陆公司。借助新大陆，他们那多少带点书生味道的理想终于实现了。短短8年时间，新大陆从17个人、150万元注册资金做起，如今发展成为拥有13亿元资产、18家分公司，在电子信息与通信、生物制药、环保科技三大领域拥有自主知识产权产品的高科技综合服务商。那么，新大陆是如何在强手林立的市场中占据技术优势？又是如何在不断发展与变化的市场中成功变革，获得生存机会的呢？如今已经是新大陆科技集团董事长的王晶，日前借来京督导新大陆业务之机，约请本报总编辑刘九如交流，她所透露的新大陆不断变革发展的技巧值得我们借鉴。
革到创业者头上
刘九如：从2001年开始IT业遭遇“寒流”，形势不是太好，但据我了解，新大陆2001年以来的发展却好像逆势而上，根据你们2001年的年报，全年集团销售收入超过6个亿，利润将近6000万元，实现业务增长23％。在大环境不乐观的情况下，你们是如何做到这一点的？根据新大陆这几年的发展经验，你觉得一个国内企业要想长久生存，最关键的是什么？
王晶：新大陆这两年的业绩的确不错，但IT业有句话很流行，叫做“惶者生存”，市场变化太快，我们不敢有丝毫懈怠。如果回过头来让我总结究竟是什么使新大陆能有今天的业绩，我觉得首先在于我们掌握了技术，其次就是我们在企业需要变革的时候没有犹豫，甚至不惜触动一部分创业者的利益，把“革命”革到了创业者的头上。
新大陆从1994年创立到今天，8年的发展中经历了两次大的变革：第一次是体制上的变革，从以产品为中心向以市场为中心转变，这次动的手术比较大，几乎等于是架构的重组；第二次是定位的重新调整，从一个硬件制造商向以软件与服务为主的综合服务提供商转变。这两次变革都是以跟进市场变化为目的，变革不仅使我们的技术优势得以更好地发挥，同时也增强了企业抗风险的能力。如果没有这两次变革，新大陆就没有今天。
刘九如：变革是每个企业都要做的，但有的企业会成功，有的企业不成功，这其中的要诀是什么？你们具体又是怎么做的呢？
王晶：按照我们的经验，推动企业变革成功，一是时机，二是决心。
我觉得一个企业发展必经几个阶段，初创时大家都是凭着默契在一起做事，这个时候企业容易得到发展；但到一定的规模以后，就必须经历一个向规范化跃进的过程，这是第一个坎，很多企业失败就在于这个坎过不去。
这个坎不好过，难度在于它是一次脱胎换骨，不仅经营模式、管理模式要改变，发展思路、企业文化也都要重新梳理，而且新的组织架构很可能会触及一部分创业者的利益，必然会有阻力。新大陆公司也经历了这样困难。从1994年～1997年可以算是我们的创业阶段，这一阶段我们的定位是做一个“行业信息设备制造商”，主要做金融电子化产品的制造，银行终端设备、邮政POS系统、金融IC卡机具等都是我们的主要产品。记得当时我们有一款银行终端设备—“金卡键盘”，从只读到可读可写，几乎刷新了银行的终端应用，可谓“引领时代潮流”。这一阶段整个IT产业都比较好做，硬件产品尤其是我们做的行业专用设备利润很大，我们的发展速度也很快，到1997年，我们的经营规模已达2～3个亿，拥有员工300多人，这与一开始的17个人、150万注册资金创业时完全不一样了，这时我们明显感觉到，过去的管理模式与组织架构对企业的进一步发展产生了束缚，公司出现了内耗、业绩停滞等问题，改革迫在眉睫。
1998年我们提出了“二次创业”，首先着手对公司的体系架构作调整，改变了过去以产品研发为中心的体制，全方位向以市场为中心转型。具体的做法是：一方面把原有的与金融行业有关的业务脱离出来，单独成立金融产品公司，实现生产、研发、销售一条龙，把新开发的业务拿出来，由集团老总亲自管。另一方面实行平台制，把所有技术研发人员划归到技术总公司，把服务划归到市场部那一边。然后我们确立了新的发展目标—2000年上市，用以激发员工的创业激情。
这样做的变化是，以前我们以产品为中心，所有的环节都要围绕着技术转，技术是产品的灵魂，技术人员、工程师在公司中是“天之娇子”，说一不二。改革以后，表面上看技术人员就不那么受宠了，一切要以市场为中心，需要依据市场需求的反馈来决定产品的研发方向，这一点在一开始时并不是所有人都能理解，有阻力也是自然的。有的企业可能会因为这种阻力而放弃变革或者调整不彻底，而我们没有。当时我们开了很多研讨会，有意识地请顾问公司的顾问到新大陆来讲课，对公司的经营方向、发展思路、企业文化等进行全方位研讨。我想这个过程就是一个观念转变的过程。同时我们还制定了一个“龙虎计划”，借助二次创业，培养一批人才，“龙”是指管理人才，“虎”是指专业人才。因此，我们的这次改革做得很彻底，不仅把握住了时机，在刚刚意识到企业应当变革时就果断决策，而且革新了观念，还培养了后续力量。
刘九如：你觉得这种动真章的变革，给新大陆的发展究竟带来了哪些好处？1998年以后，你们真正完成了“二次创业”吗？“二次创业”又取得了哪些业绩？
王晶：我们把1998年～2000年的两年时间设定为“二次创业期”，体制调整解决了最本质的问题，它使我们把眼光集中到市场变化上来了，此后我们的许多产品都是从需求中来的。比如我们了解到当时移动通信领域有一个普遍存在的问题很令移动局苦恼：因为移动收费是滞后的，一些移动电话用户利用这一点拼命打长途电话，到了月底手机就不要了，这使移动局很多话费成了“死账”。为了解决这个问题，我们为福建移动局做了一个移动通信账务系统，这个系统非常好用，使福建移动局成了当时全国移动系统的一个典型。这是我们介入移动通信领域的一个起点，现在我们的这个系统已经升级成BOSS系统，全国所有移动局都在用。从这个业务延伸出来，我们还做了一些短信服务系统等，而且我们还是中国第一家做电话刮刮卡的厂家。
可以说，“二次创业”使新大陆实现了一个重大转折，业务上从过去的金融电子化产品扩延到移动通信领域，从一开始基本上只做硬件制造开始转向应用与服务；体制上，2000年新大陆电脑公司在深交所成功上市，使新大陆集团从一个民营企业变成一个公众上市公司，产权结构得到了调整，资产实现了再分配，这不能不说是一个质的飞跃。
我记得四通老总段永基曾提出过一个观点：高科技企业5年一定会有一次变革震动。这个观点我很认同。
由“硬”到“软”的转变
刘九如：你说上市解决了新大陆产权结构问题，但我看很多企业的发展，觉得有时候它们上市成功也会成为其发展的一个门槛，大股东的利益得到了兑现，企业很容易进入“混日子”的阶段，新大陆是如何继续保持这股冲劲儿的呢？
王晶：机制问题解决了，企业的成败往往就在于能否跟上市场的变化精明决策了，新大陆并没有因为上市而停滞，相反在不断地调整业务，力图顺应市场大势，实现由“硬”到“软”的转变。
新大陆是以做硬件起家的，2000年上市时，业务模式已经很明显地分为“产业平台”和“信息服务”（系统集成与软件）两大块，信息服务是我们的新增长点。当我们看到产业趋势已经明显地向应用与服务的方向转的时候，我们开始着力扩充信息服务业务，从做移动通信延伸到做高速公路机电项目（收费、监管系统等）；2001年，我们还接手了数字福建的建设，向电子政务领域挺进。这样，信息服务业务就不断壮大，很快在比例上超过了原来的电子化产品业务那一块。
但是这个时候我们却发现，尽管我们做的业务越来越多，但各项业务之间却是各自为政，集团的综合资源并没有得到很好的利用，优势没有被充分地发掘，新的调整势在必行。
2000年我们搞了一个活动，算是第二次改革的前奏：把所有分公司的领导成员召集到一起，封闭三天进行研讨，一是要求各分公司领导之间要相互熟悉，熟悉人，也熟悉其产品。二是分主题研讨集团业务，哪些做得好，哪些做得不好，如何让人力资源为整个集团服务，如何在大的企业文化背景下建立起各自不同的发展模式等。这时我们提出了“综合服务”的概念，决定把产业平台与服务平台结合起来，创造综合竞争能力。
我们采取的措施有三个：一是进一步完善产业平台建设，丰富产品线；二是把整个集团的资源拿到北京，建立一个北京基地；三是建销售平台，原来我们只卖自有品牌产品，现在在更好地为客户提供服务的前提下，别人的品牌我们也卖。
这样调整以后，我们不同部门、不同下属企业之间的经营就不是那么割裂了，经常是一项业务的实施带动了另一项业务的发展。比如我们在做移动通信项目时注意到，移动通信检测手段很原始，主要通过打电话给用户询问，这个信息反馈到产品研发部门后，造就了我们的移动通信测试产品9800，产品出来后非常受欢迎，市场规模上亿元;再比如我们在做高速公路项目时，发现由于一条公路不同路段用的软件不统一，经营上有很多漏洞存在，于是我们向客户提出应将所有高速公路软件统一，这就等于说，我们已经从一个单纯做项目的公司发展成为一个做咨询，同时为解决用户实际问题而做产品的公司；在做数字福建电子政务项目过程中，我们还发现电子政务存在很多网络安全的问题，于是我们兼并了一家网络安全公司，开拓了一块新的业务。这就是说，改革已经把我们的优势最大化了，使我们有条件从一个系统集成商变成一个综合服务提供商。
刘九如：虽然新大陆锁定了几个重点行业的信息化建设，但IT综合服务商的概念太大了，你们如何提升自己的服务能力？下一步新大陆想把自己做成什么样的企业?
王晶：以前新大陆的优势在产品、在技术上，但做服务，仅凭产品与技术还不够，还必须具备服务的能力，我认为这种能力必须体现在每个员工身上。所以，我们是希望通过这一轮的调整，做到客户资源在集团内部共享；对客户需求能最快反馈；技术创新体系（研发、生产、销售）能真正为客户有效地服务。
目前我们涉足的应用领域基本上是金融、电信、移动、交通、电子政务、公安等，将来我们肯定不会面面俱到，而会集中到某几个行业把服务做深做透。
技术主导多元化
刘九如：根据我的了解，新大陆业务不仅局限在IT领域，在医药、环保等领域也做到了一定规模，现在多元化经营好像很顺应潮流，我看见有不少IT企业也开始涉足其他行业，那么，是所有的企业都可以多元化经营吗？新大陆集团的其他业务是如何扩展出来的呢？
王晶:新大陆的确可以算作是多元化经营的典型，但我们的多元化经营不是“搂草打兔子”，见什么都要，而是有原则的。我们的原则是，开拓每一项业务都要掌握其核心技术。
在进入新行业的时候，我们不仅要看这个行业有没有发展潜力，同时还要看我们掌握的技术有没有生命力。比如二维码技术，当时我们做时国内还没有这方面的应用。我们从国外找回一个博士，成立了业务小组，经过对市场需求以及专业应用前景的分析得出结论—这个技术非常值得做。1999年我们开始筹备，2000年便成立了独立法人公司—福建中安电子公司（现在已改名叫新大陆条码公司），专门做这项技术的开发与应用。现在，我们的相关产品已经被广泛应用在公安系统外来人口管理、总后全军车辆管理系统和车牌识别、总参物资管理、武警门禁管理等方面，新大陆成为国内惟一一个具有自主经营产权的读写设备和二维码产品的公司，不仅国内企业，连国外企业也来OEM我们的这个产品。
还有我们的生物制药技术也发展得不错，记得托夫勒在《第三次浪潮》中写过，第三次浪潮的第一个阶段是数据技术阶段，第二个阶段就是生物技术阶段。数字技术只改变人类的生活方式，而生物技术则会改变人类的生存本质。新大陆认为，生物制药将是下一个世纪的朝阳产业，因此从1995年开始，我们就介入癌症检测药物的研制。当时国内的技术力量不够，我们便借助“外脑”做研发，在国外找专家学者，把项目分解了来做，最终研制出TSGF产品。目前我们的TSGF产品已经是国家药监局批准的一类新药，去年以来，市场需求增长很快，今年我们的这个产品要在全国范围内推广。
刘九如：听说你们还做环保方面的业务，那又是出于什么样的考虑？新大陆的多元化与目前其他企业的多元化有什么不同吗？
王晶：我们介入环保业务非常偶然。大家都知道福建养殖业很发达，但2000年时，福建养殖业由于环保问题几乎全军覆没，这使我们感觉到环保业的潜在需求十分巨大，而且，环保本身也是造福后代的事业。也是借助海外留学人员的科研力量，我们研发出数十个品种的“现代紫外C”产品线，广泛应用于家用、医疗、养殖等众多领域。应该说，在环保方面我们没有业务基础，但为什么我们敢于介入这个领域呢？主要是我们拥有的紫外技术代表着相关领域技术发展的方向，是对传统技术的升级和终结。可以说新大陆在这一方面处于绝对领先的地位，目前在国内还没有竞争对手。
技术，就是新大陆的多元化与众不同之处。无论是在IT领域，还是在医药与环保领域，我们都不是在旧的产业格局下拼资源、拼消耗，而是在注入替代性的或者说从某种意义上说具有颠覆性的技术，从这个意义上说，我们实行的是有限多元化战略，既不同于核心资源的扩散模式，也不是资本主导型的，更不是利润趋动型的，而是技术主导型的。我们认为，只有这样，才能立足多元市场。
淑女奇才
王晶是我遇到过的最具企业家素质的女老板。
她很透明，聪明、干练、坚强、成熟……所有的优点都体现在外，让你一眼就能看出她是凭什么成功的。她做老板很“专业”，专业到与她聊天时，会忘掉她是一位女性，而只看到她的企业家风韵，她那种思维的敏捷、逻辑的缜密和抑扬顿挫、铿镪有力的语调，都会让你淡化性别的感觉，而对她的经营能力和管理能力毫不置疑。
由此我们就不难理解，当初创建实达的时候胡钢为什么会看上王晶这个出身知识分子家庭的小“淑女”，把她引入麾下，并且在创建新大陆时，又把王晶从实达带了出来，使之成为左膀右臂。
其实在很多方面，王晶与胡钢的观点如出一人，比如他们有同样的人生感悟—“惜缘、惜福、惭愧、感恩”，意思是说要珍惜所做的每一件事和碰到的每一个人；珍惜现在所拥有的一切；惭愧自己没有做得更好；感谢党和国家以及身边的每一个人。他们有同样的理想—让科研成果转化为经济效益；给知识分子搭一个舞台；做中国的品牌，与外国人一争高低。这样志同道合的两个人做搭挡，还有什么事业做不成？在这一点上，王晶自己也不讳言：“我眼光好，挑对了合作人。”
可是王晶与人合作的能力，在新大陆也已形成美誉。在新大陆最缺钱的时候，是王晶的一个德国朋友无条件地出资帮助；在找到好的切入点但找不到好的人才时，只要王晶出国走一趟，就能博士、硕士地笼来一干人马……这些靠什么？我想人格的魅力是挡不住的。
如果说，成功地创办一个企业是一种机遇，那么成功地创办两个企业则必定是一种能力。从外表看，王晶到现在也是一个地道的淑女，举止端庄、谈吐优雅，一副大家闺秀的样子；而从能力上看，王晶则可谓才女，在她身上集中了女人智慧和男人的干练，这也许就是为什么从实达到新大陆，她都是一个成功者的原因吧。
