我们把自己要为之奋斗的企业取名为“新大陆”。“新大陆”是一种境界，一种追求，意味着这是一片空白的但又是神奇的土地，需要神奇的人来创造一番神奇的事业，开创神奇的未来。

——王晶

王晶简历

1988年从福建省光学研究所下海，与胡钢等人一道开始了福建实达电脑股份有限公司的创业历程。同时参与建立和完善了曾经备受业界推崇的“实达管理模式”，三年后实达成为全国最大的电子终端厂商，第五年实达进入“全国电子百强企业”，后上市。

1994年离开实达，与胡钢等人创建福建新大陆科技集团，历任副总裁、副董事长兼副总裁、董事长。

2002年与杨绵绵、杨澜等十位女性企业家一并获得“中国企业女性风云人物”称号。

印象

关于王晶，只有短短的一个小时，她还没来得及与我们谈谈自己，就要赶往工作的另外一个地方。在新大陆恢宏的创业背景下，对于王晶，脑袋里残留下来的只是某种感性记忆的余温。

这样一种温度，来自于王晶面对我们时一直保持的从容微笑和双手扶膝的坐姿。在与那双充满质感的眼神的数次对望中，我微微地有点酒意。屋子里的窗户很大。此刻，并不大的办公室里充满了福州11月份柔和的光。一切都很温柔，我一时无法解读王晶——一个操纵过两个IT大企业命运的女性此刻的脉脉温情，只有偶尔从她那稍稍有点快的语速中捕捉当年的激越。

始终记得王晶说过的一句话：我们把自己要为之奋斗的企业取名为“新大陆”。“新大陆”是一种境界，一种追求，意味着这是一片空白的但又是神奇的土地，需要神奇的人来创造一番神奇的事业，开创神奇的未来。也许，正是这种对于追求“神奇”迷恋，让王晶付出了生命中的两次激情——从实达到新大陆，两次白手起家，两次辉煌崛起。

谁都知道实达和新大陆的故事，前世今生般的创业历程激扬着胡钢和王晶的书生意气。其实，在一个人的生命中，一次激情的燃烧足够照亮一生。再一次想起11月1日的那个上午，也许，我只能把这一切解释为一个童话。

“将员工的股份先挂到我们名下”

《赢周刊》：和国有企业相比，民营企业具有产权明晰的优势。但是我们看到，所有者最为到位的民营企业中的家族企业，往往面临着做不大的问题。当然家族企业做不大有多方面的因素，但是这种情形表明，企业仅仅产权明晰是不够的，更应注重产权的具体安排，这对于企业的发展非常关键。新大陆从创业初始就非常注重股权的设计，这是否跟你们以前在实达的经历有关？

王晶：是的。新大陆集团的总裁是胡钢，实达时期他带着我们大伙一起创业的时候就想将实达做成一个民营企业。但是1988年的时候民营企业根本没有形成气候，胡钢做了一轮调查以后，发现所有的民营企业都做不起来，是因为当时的外部环境不适合民营企业的成长。当时民营企业中做得最好的就是四通，而四通在那个时候就已经开始向国营挂靠。所以当时我们觉得设计成民营企业肯定是不行的了。当时有一种说法叫股份制，我们就希望能在机制上灵活一点，把实达注册成实达电脑股份有限公司。那个时候股份制要有人来投股，就等于我们自己去找公婆，到处找国营单位给我们投股，投了以后就可以成立实达股份有限公司。经人介绍，实达找到了一个国营单位，成为最大的股东。但是，当时胡钢已经考虑到，如果实达只有一个大股东的话最终会产生机制的问题，所以就把大股东的股权设定成30%，另外还有好几家股东。

在公司的整个发展过程中，我们和主管单位也就是大股东一直合作得非常好。当时实达的注册资金是25万元人民币，而主管单位只是出了11.25万，他们只是把这个投资当作一笔生意，万一做不好风险也不大。因此他们很少介入企业的管理，所以才给我们这些创业者提供了非常宽松的创业环境，公司就这样发展起来了，而且相互之间也建立起非常信任的关系。后来，国家下令行政单位不能持股，当时一些股东陆续退出，我们考虑到和大股东合作得非常愉快，就把这些股份让给大股东，就这样不经意地，大股东就真正拥有了绝对的控股权。但是，这种特殊政策条件下的股权设计为日后实达的发展留下了隐患。到了后来，当实达越做越大时，大股东开始说话了。

本来我们一直认为高技术企业靠的是知识创造财富，靠的是人才，绝对不是资本在起作用。你看实达早期只有20多万的资本，你说它能做什么，买几台电脑就没了。然而实达这么多年持续高速地发展，其实还不是靠当时一批优秀人才创造性的工作。在这个问题上，我们和大股东出现了分歧。表面上都是因为一些工作上的事情，实质上深层次的原因完全是产权结构的问题。在这种情况下，我们很清楚如果要跟他们进行斗争，再去争取都没有用，就算换个董事长也还没有用。我们认为我们要离开，当然，这也有点年轻气盛的成分，当时就想我们这些人凭着本事很快还会发展起来。

1994年，胡钢带领我们最终还是离开了实达。离开的时候，我们这些人总共拥有将近10%的股份，本来实达董事会承诺按当时净资产的一半退出我们的股份，结果最后只兑现了150万，这就是我们新大陆创业的本钱。

《赢周刊》：实达“国有控股，员工参股”的股权模式在1988年时无疑是一个创举，这个创举的失败，导致了另一个全新的民营高科技企业——新大陆的诞生。当你们创办新大陆时，是如何设计公司的股权的？

王晶：实达是我们的过去，新大陆的创始人和骨干都是从实达出来的，我们对股份体制有了深刻的认识，在新大陆的股权设计上，实达的经历给了我们很大启示。

离开实达以后有些国营单位也提出要给我们投资，我们都全部谢绝了，决定不再接受任何一个国营企业做股东。当时我们五个主要创始人一起投股，本来都已经设置好了，胡总略多一点，其他人都占同比例。后来感觉到这样设置股份将来肯定也要出问题，大家都平均将来谁说了算。当时我跟公司另外一个创始人商量了一下，提出一定要让胡总拥有绝对控股权，这样将来公司就可以很稳定地发展。然后大家都同意了，后来胡总是最大的股东，其他人按岗位持有不同比例的股份。其实我们当时根本没有别的想法，只是想让新大陆将来能够健康并且稳定的发展。

除了让主要的股份留在主要骨干手上，我们还设置全体的员工入股。对于员工，即使是晚来的开始没有股份，只要愿意而且工作表现好，公司一有机会就会让他们入股。就在新大陆集团下属的电脑公司上市改制时，集团公司作为大股东，明摆着上市以后有很大利益增值空间，但还是将这些利益与员工共享，按当时的净资产价格让员工购买集团股份。再比如说我们新大陆生物公司前几年一直处在投入期，当时就没有给员工股份，到公司效益非常好、公司进行上市前的改制工作时，我们才尽可能多地让生物公司的骨干员工们持有股份。我们这样做主要是考虑到公司能够真正健康地成长，倒不是考虑到我们这些人要赚多少钱。我觉得我们整个股权设置现在是处在很安全很稳定的状态；而从另一个层面，这也反映了新大陆早期的创业者或者说公司主要骨干和高层的气度和胸怀。

这种股权的设计触及到了企业发展的深层次问题，许多企业恰恰缺乏这种理念。比如巨人的倒闭。表面上看来是投资失误，而实际上是深层次的股权结构的问题：当企业发展到这么大了，但是它主要的股份还是在史玉柱手上，一旦有风吹草动，公司骨干跟你就没有关系了，职业经理人对价值风险不负有责任，不难想象当巨人出现问题的时候，各地的办事处主任卷款走人，使公司突然陷入危机的情景。回头看看，如果史玉柱在公司发展到一定程度时考虑到这一点，把自己个人利益让给他的骨干和员工，我想在他遭遇危机的时候大家会一起和他面对。其实，新大陆整个发展历程中也经历过很多难关，甚至是灭顶之灾，并不比巨人小，但我们最终都走过来了。为什么？主要是我们齐心协力，包括高层和员工；公司碰到任何事情的时候，所有的人都全身心地投入和公司共度难关。

《赢周刊》：你们在一开始设计股权结构的时候就已经考虑到日后员工参股的问题吗？

王晶：对。原来我们把胡总设置成最大的股东，包括我们相对来说也是大股东。随着企业的发展，我们一直在稀释、出让股份。也就是说我们名义上是大股东，实际上是把将来员工的股份先挂在我们名下。在新大陆的发展过程中，我们一直在考虑到这方面的关系，我前面已经讲过了，随着企业的发展，后期加盟的骨干们也会享受到公司的股份。

《赢周刊》：随着公司股份不断地稀释，那么在公司上市之后，是否会造成公司股份结构不稳定和存在被人恶意收购的风险？

王晶：我觉得没有问题。我们的主要骨干相对来说还是大股东，而且我们一直强调团队经营，不太担心公司股份结构的不稳定。至于恶意收购的风险可能会有，但是收购新大陆不是一件容易的事情。而且我们这个团队是一个很坚强的团队，因为我们这些人已经是经过风雨的洗礼，不存在主要骨干做出这样的事。不过，我们不反对将来公司稀释掉一部分股份让一些很好的企业来加盟。出让股份给好的企业是我们的发展方向。

“股份和决策其实没有太大关系”

《赢周刊》：新大陆从创业初始的这种股权设计，对于日后整个企业的决策和管理机制产生了什么影响？

王晶：我个人觉得股份和决策其实没有太大关系，当然，这只是对于新大陆而言。新大陆董事会的成员都是早期的创业者，并不是因为我们股份多就在公司里说话算数，实际上我们的董事会是非常健康的董事会，所有的事情在董事会里面都是开诚布公地谈，规避了我们在决策上的风险。举个通俗简单的例子，我和胡总在外面找了一个非常好的项目觉得可以投资，但董事会提出很多疑问，或者认为现在不合适，我们就会采纳，虽然胡总和我是第一大和第二大股东，但是我们的决策没有和股份挂上关系。

在新大陆历史上，我们从来没有发生过“我用我的资本说话”的情形，从来没有乱作决策。一个决策下来，如果员工意见很大，就可能是我们的决策有问题，那我们就会反思就会改。在下属的子公司中，集团都是大股东，但我们要求子公司的老总都进入董事会。我们所有的出发点都是为了企业，无论怎么做都是希望这个企业健康成长。其实，这种民主更多是潜意识的。

《赢周刊》：你多次谈到了新大陆的民主与齐心协力，我想这与新大陆的历史文化有很大的关系，例如说决策和股份没有太多的关系，我想在许多公司并不会出现这样的一种情形，这里面，应该还有一种更加强大的力量。

王晶：我认为利益对于企业成员很重要，而新大陆无论是管理层还是普通员工，恰恰形成了一个利益共同体。归根到底，这还是一个企业文化的问题。

我们是国家、企业、个人三位一体的利益共同体，这是新大陆建立企业文化的平台。我们从来没有参加过任何关于财富的评选，但我可以很自豪地说，这么多年来，新大陆一直是当地的纳税大户，到去年年底集团累计上缴国家税收已经超过2个亿。我们这批人志同道合，都是想为国家做点事，把这个企业作为报效祖国的一个平台。这一点也使得很多海内外有抱负的知识分子愿意加盟我们公司。

我们确实是一个利益共同体，讲究人与人之间良好的关系是我们企业文化当中很重要的一点。在新大陆，子公司与子公司之间的默契，人与人之间的默契，都是一种家族式的氛围，延伸到团队精神，就是强调再能干的人靠一个人做事是做不到家的。大家都很谦虚，都认为没有这个团队，没有这种一起做事的氛围，都不可能有个人的业绩。从我个人来说，也经常有国内外的大企业出高薪来挖我，但我一直和他们说，你们看错人了，我并不是非常能干的人，但我适合在一个好的团队里发挥长处。新大陆公司在这方面就做得很好，每个人都把自己的长处发挥出来。

因此，在我们的企业文化当中，我们也强调人才阶梯、人才结构的问题。如果说新大陆公司的一千多号人都是博士，那我们的公司明天就不要办了，我们需要的是不同层面的优秀的人。我们一直讲要保持团队的优秀，就要将人才阶梯和层次梳理好。

《赢周刊》：一些公司上市后，持有一定股份的员工滋生了股东心态，例如越过本身的职能范围去做一些事情。新大陆是否也会存在这种问题？

王晶：这么多年来，新大陆集团给员工出让了很多股份，员工做股东之后会更加努力，因为他们觉得在付出努力之后会有更多的回报。这跟我们的文化有关，我们不把资本做为目的，一直很重视人才，我们给员工股份只是让他在投入的过程中得到最大的回报，我们只是这种想法。所以在我们公司里，如果员工想离开公司就可以离开，只要把股份转让给公司的其他人，很简单。

“上市是为了二次创业的激情”

《赢周刊》：翻查新大陆过去的资料，可以发现在创业初期银行给予了你们相当的支持，这种情况对于国内的民营企业来说是很少见的。当时你们是如何争取到银行的大力支持的？

王晶：现在大家都说信用机制，守信用是很重要的。刚出来的时候公司的创业是非常困难的，资金的缺口一直困扰我们的发展，我们公司几个老总在融资问题上费了好大好大的劲。能够得到两家银行给的两千万贷款，包括一个德国朋友在我们最困难的时候每年借给我们一两百万美金，最重要的原因是我们在实达创业的过程中累积的信誉。我们在经营实达的那么多年中从来没有失信过，银行自然建立起对我们的信任，包括建立起对胡总个人的信任。银行和社会各界对我们都比较了解，相信我们再做一次事业还会成功。

《赢周刊》：上市是民营企业梦寐以求的融资途径。但是，1998年的时候你们拒绝了一次上市的机会，直到2000年新大陆科技集团下的电脑股份公司才在深交所上了市。当初为什么要拒绝这种非常难得的机会，在1998年到2000年上市的期间，你们认为新大陆公司发生了什么样的变化？

王晶：上市的问题我们想了非常久。从历史上来讲，新大陆经过原始积累以后，已经走到了二次创业的阶段，面临着发展战略和发展目标的重新制定，也面临着经营模式的变化。实际上，进行二次创业的关键就是要解决创业激情的问题，很多创业者经营到一定规模，创业激情已经耗得差不多了，员工也没有创业精神。我们觉得要解决这个问题，就要给一个新的目标给大家去奔，这个时候大家提出要争取上市。

1997年的时候，公司还非常小，福建省十个上市指标全部给了国营企业，我们根本没有可能。后来想过买壳，结果走不通，最后有两家高新技术企业找到我们，其中有一家是中国银行的电脑公司，有国营的背景，希望以国营的名义三家联手向政府要名额，争取以高科技板块上市，政府一听觉得思路不错就表示支持。然而，在与他们谈了很多整合方案以后，最终发现最核心的问题实际上是我们彼此的企业文化是不相容的。如果企业文化不相容，即使我们当时上了市这个公司也会失败，这是肯定的。做企业关键是志同道合，没有一个共同目标是走不到一块的。考虑到我们做企业是想走一条长远的路，不想仅仅为了上市而上市，最后我们放弃了这个方案。

后来，我们想到了请科技部推荐，最后它推荐了五家，包括用友，还有三家大的国营研究所，最后在2000年的时候，我们在五家当中第一个上了市。

上市以后，我们有了资金就可以更好更快地发展了。另外，上市本身就是一种无形的广告和宣传。新大陆从来都是低调的，别人第一次认识新大陆可能就是因为有个新大陆股票。我们也想借助这样的平台把公司以一个良好的社会形象推出去，我想这应该是上市以后给公司带来的最大好处。

“我们在不断地否定自己”

《赢周刊》：刚才您提到二次创业，这是中国许多民营企业面临的问题。除了给予企业一个新的目标之外，还有没有更深层次的问题需要解决？

王晶：企业的发展就像人的成长，不同的生命阶段需要吸取不同的营养，不同的发展阶段需要不同的管理方式。比如在早期创业的时候，创业者彼此之间靠的是一种默契，大家一起努力拼搏就把事情做成而且高效。而当公司发展到一定程度以后，人员增多、部门增多，公司的组织架构和管理方式都必须发生变化。

关于二次创业，新大陆首先主动进行了产权结构的调整来解决创业激情问题，就是重新进行财富的再分配，进行利益的平衡与调整；另外整个公司的管理机制有了很大的变化。早期创业的时候我们是以技术为中心，公司没有产品市场再健全都没有用。在这种市场情况下，我们公司所有的政策都倾斜在技术研发上。到了公司二次创业的时候，我们就将以技术为中心转向以市场为中心。因为那个时候再多的产品卖不出去也没有用。那时我们把跟产品有关的研发部门、技术服务部门全部划出来，分到市场这块，形成技术、市场、生产一体化，做市场的人技术有问题就可以马上找他需要的技术服务人员，而不是跨部门去找另一个部门的人去做，实际上就是整个公司构架重组。

其实变革最重要还是组织结构的变化。早期公司出现了很多问题：部门之间斗来斗去，内耗很多，员工之间没有感情，看不到希望，发展目标也不明确。董事会于是决定把这些所有毛病都列出来，然后把最核心的问题拎出来，对症下药，最后是把以技术为核心调整到以市场为核心。

《赢周刊》：大家都可以看到，中国加入世贸以后，IT行业的整个环境也都发生变化了。如何做IT，这也是到了很多IT 企业改变观念和面临变革的又一临界点。这个内容是不是新大陆二次创业中的重要内容？

王晶：定位的重新调整的确是我们重大变革之一。做产品的公司现在日子都非常地难过，光做自有品牌的竞争就非常激烈，再加上国外产品的冲击。而最重要的，还是客户的观念转变了。比如说银行，过去是配电脑就配电脑，而现在他是希望知道信息化会对他们的业务带来什么样的好处，应该用一种什么新技术改进业务模式，以便使其在竞争中保持优势。而在这种情况下，我们决定从一个硬件制造商向以软件与服务为主的综合服务提供商转变，否则，一成不变的结果就是完蛋。而且，几年前我们在进入系统集成这个领域的时候，我们就在培育两个反应能力，一个方面是专家服务的能力，比如说在移动通讯、金融、高速公路等领域，我们不是在做单子，而是借助项目进入行业，并借助这个平台把自己培育成一个专家。目前无论在移动通讯也好，高速公路也好，还是在政府政务这一块，我们都是专家的角色，跟客户的关系都是技术合作伙伴；另一方面我们通过这个服务找到客户的技术需求点，把用户想要的东西快速转换成产品。我觉得新大陆在这一轮的变革中，还是保持了自己的竞争优势。我们公司现在也在谈这个变革或者说是转型，也是从组织架构上进行调整。

《赢周刊》：您的谈话给我们一个这样的印象：新大陆一直在革自己的命。而每一次变革都让新大陆获得新发展空间，变革是你们的生存法则吗？您能否为我们总结一下从创业到现在，新大陆发生了多少次调整和变化？

王晶：IT业有句话很流行，叫“惶者生存”。回过头来，新大陆能有今天，我想首先是因为我们掌握了技术，然后就是在企业需要变革的时候我们没有犹豫。而且我觉得新大陆的调整和变化是贯穿在整个企业发展过程中的，从未停止过，也没有明显的阶段。

第一轮整改其实是在1995年。1994年我们刚刚从实达出来，很多分公司的老总跟了出来。从道义上来讲，他们跟出来了我们就不能让他没事做，所以在公司相当困难的情况下我们还是成立了很多分公司，这就牵扯了我们很多的精力和公司资源，后来发现摊子铺得太大了。所以在1995年底1996年初的时候我们就开始整改，把不相关的行业逐渐逐渐停掉了，把所有的人力、物力、财力都集中在我们IT领域。

第二轮就是我前面所说的从以技术为中心转变为以市场为中心。

第三次的时候，公司从IT发展成为涉及生物制药、环保等多个行业的集团公司，并成立了十几个分公司，各个公司独立发展，，造成集团资源的浪费。于是，我们把集团的所有子公司老总还有那些有独立业务的老总都集中在一起，搞了三天的封闭式研讨。这个研讨会上，我们还制定了后面五年的战略目标，首先提出三个平台建设，进行整改。一是北京的平台建设，建立北京基地，所有的北京子公司及机构都在统一地点上班，整合内部资源，使其以最少投入带来最大的产出；二是产业平台的建设，丰富产品线，把公司内部所有跟IT相关的产业集中在一个产业平台里做；三是销售平台的建设，由于销售跨度太大，做的不太成功，但目前还在做，也有一定的效果。其次确定了集团多元化发展、产业与资本运做相结合等发展目标，在发展规模上力求有质量的规模，规模做得非常大却没效益，我们新大陆是不做的。同时，我们还重新梳理了公司的价值观和企业文化。以至于目前我们整个集团都呈现出非常健康的发展态势。

现在新大陆集团将近有二十家企业，每个企业都是赢利的，哪个企业掉队我们就马上整改它，第二年就起来了。当然，这么多的企业，我们的经营管理模式都不一样。公司现在基本上是按着我们整体的思路在走，而且不断给年轻干部新的压力，把原来的骨干腾出来研究战略性的问题，研究下一步的发展方向。

《赢周刊》：其实，在很多企业的变革经历当中，“如何变”往往并不是困扰企业的最大问题。实际上，来自内部的那种对于新生事物与生俱来的本能反抗才是让企业头痛的症结。我想，对于连创业者的命都革的新大陆来说，应该有很深的感受。

王晶：变革是要付出代价的。在1998年二次创业体制改革的时候，我们内部就发生了观念上的冲突。以技术为中心的老创业者就很失落，他们觉得权力也没有了，也不受重视了，坚决不同意，给公司的变革带来很大阻力。当时我们其中一个最老的董事也是最早的创业者离开了。他就是想不通，认为这是人为的，是对他有意见；其实他不知道这是公司发展的一种需要，跟个人没有关系。其实在1997年我们就提出了这个变革方案，遭到反对我们也妥协了，我们不愿意看见一起出来创业的伙伴离开。我们妥协了一年，结果这一年是公司发展历史上最惨的一年。产品线不明确，公司发展思路不明确，市场做不起来，产品质量一塌糊涂，公司内耗严重，市场口和技术口互相闹矛盾，工作上的矛盾最后演变为个人的争斗，很多很多员工离开了公司。到了第二年我们觉得不能再这样下去，无论付出什么代价我们都要坚持变革。最后总工程师提出辞职，而且好多的技术骨干也走了。但是经过这段阵痛，公司反而一下子往上前进了。这告诉了员工，没有任何人是公司不可缺少的。实际上公司要发展，共同利益最终是最重要的，不在于个人。这也是新大陆要求大家更新观念的原因。我们不能用过去成功的一套来看待现在，环境已经发生了变化。所以在那个时候我们搞了很多的培训班，包括“龙虎”计划。

变革，为什么要变革？就是我们做得不够好。辉煌对于企业往往意味着风险，如果企业在最辉煌的时候没有想到后面可能存在的风险，明天可能就下去了。我想，新大陆最重要的一点是，我们在不断地否认自己。

我们对昨天做的事正在津津乐道、得意洋洋的时候，我们已经发现自己又有问题了。然后我们又要进行改造。我们通过这样不断的改造不断的变革来使得新大陆公司每一步都踩得非常扎实。