新大陆集团在持续创新中实现快速发展的启示
作为一家在高科技领域屡有建树的企业，新大陆集团走出了一条成功的路子。其成功的关键，在于他们始终坚持把科研成果快速转化为商品作为企业的核心竞争力，从而使自身成为技术创新的主体。现在看来，我们多数企业还没能做到这一点，它们一直难以摆脱对政府的依赖性，没有形成技术创新与产品开发的良性互动机制。而这，恰恰是不少企业在日益激烈的市场竞争中难于立足的根本原因。
为了加快使企业成为技术创新主体的步伐，需要从政府和企业两个方面一齐努力。政府方面，要加快转变职能，从重在颁行优惠政策转到促进企业制度变革和强化市场竞争环境上来，通过市场竞争，对企业产生技术创新的压力和诱导作用；企业方面，则要转变内部机制，转变企业领导观念，提高企业家素质。企业创新系统是国家创新系统的核心。惟有使企业成为创新主体，我们国家的创新体系建设才会有坚实的基础。
编辑点评
1999年8月24日，北京京西宾馆。中共中央、国务院召开的全国技术创新大会在这里举行。作为与会的全国13家优秀高技术企业代表之一，福建新大陆集团总裁胡钢在会上汇报了他们依靠科技创新实现快速发展的经验，被大会引为中国现阶段高科技企业的一个成功范例。
这家高科技企业的创新能力确实令人瞩目：1994年新大陆电脑公司创业时，仅有18名员工，150万元注册资金，经过5年多时间的快速发展，企业净资产已增至1．2亿元人民币。这个集团已发展为以电子信息、生物制药为支柱的高科技企业集团，1998年集团实现销售收入近6亿元，创利税5980万元。5年来，这家集团投放市场的创新产品达43项，其中6项被列入国家火炬计划，10项入列福建省火炬计划，3项成为国家“九五”计划重点攻关项目，7项获国家专利，6项填补国内空白。1998年，年方5岁的新大陆电脑公司就迈入了国家电子行业百强行列。
新大陆的成功，并不仅在于它有如此迅速成长的销售收入和利税额，也不仅在于它开发出了如此众多的高技术产品，更在于它探索出一种推动企业成为创新主体的机制，一种使科研成果从企业中源源产生，并迅速转化为面向市场的产品，从而取得可观效益又推进再创新的动力机制。
创新的动力
是生存的压力，将新大陆集团“逼”上持续创新之路的。
创业之初，新大陆人没有像当时的许多电脑公司一样，走靠卖电脑赚钱的捷径，而选择了一条走起来比较艰难的“以市场为导向、创自有品牌、走实业化道路”的发展道路。
当时的市场环境，国际知名IT产业大举抢滩中国，国内计算机主流产品竞争日趋白热化，后起者若没有雄厚的资金作依托，根本无法立足。残酷的生存压力，把新大陆这家新生的高科技企业“逼”上了创新之路。他们决定避开在计算机主流产品上与大企业硬拼，而把自己定位在开发与金融、邮电等行业相关的计算机外设产品及软件、系统集成项目上，确立了利用产品差异化策略进入市场的创业方针。他们针对当时市场上终端产品都是分体结构的缺口，快速向市场推出了自己的一体化结构中西文终端。由于独树一帜，当年就出售了5000台，使公司渡过了生存关。接下来的两年时间里，新大陆电脑公司又针对不同的目标市场，相继推出了6种不同功能的新终端，形成了较为完整的终端产品系列。仅仅两年多时间，新大陆品牌的终端就进入了国内终端市场的前三名。
创自有品牌、坚持以自主知识产权为主的技术创新，是新大陆集团发展的不竭动力。1994年，新大陆与国外某公司合资办企业，开发广谱早期癌症检测试剂。后来外方违约，只肯卖产品，拒绝提供核心技术，企图牵着新大陆公司的鼻子走，最终导致合作破裂。有了这一番经历，新大陆人下决心依靠自己，开发拥有自主知识产权的产品。他们针对产品开发不同阶段的技术难题，先后聘请了数批来自英、美的华裔博士来公司进行短期共同研究，尔后又由他们将相关课题带到国外，借助国外的先进设备进行阶段性攻关。经过几年努力，终于完成了试剂开发。新大陆不但拥有自己的知识产权，而且使产品在广谱性、灵敏度、易操作性等方面大大超过了原先那家国外公司的同类产品，并获得了国家专利。现在反倒是外国人纷纷想从新大陆集团买技术了。
创新的机制
如若没有与之相匹配的机制，创新的动力最多仅是一怀壮烈而已。新大陆集团之所以能实现持续创新，是以多方面的机制作保障的。
他们有一个将市场需求导为创新课题的发现机制。
新大陆的研究开发课题全部来自市场。完善的“工程师回访产品制”、“业务走访用户制”，使这家企业能够在第一时间收集到用户对产品的意见和新的需求，以此寻找企业的开发课题。他们开发并一炮打响的NL—800金融POS，就是来自于市场的课题。当时国内POS市场上，95％的份额为国外品牌所占有，国内产品与国外产品相比，性能上差距颇大。新大陆的市场反馈网络敏锐地发现了当时市面上的POS产品几乎都没有把安全性能作为一个重要环节来考虑的情况，迅速开发出有20多道机具安全加密手段的NL—800金融POS。一经投放市场，果然以优异的性能价格比而大受欢迎。
他们有一个与用户协作攻关的开发机制。
新大陆把自己的课题组和实验室，直接设在用户中。此举的理论依据是：厂家与用户的距离越短，双向交流越密切，产品的成功率就越高。金卡键盘就是新大陆与用户合作而“生”的产物。新大陆商务人员在与山东省中行的接触中，了解到用户希望能直接在键盘上读取磁卡上的记录信息，立即反馈回公司。公司意识到这一新概念的产品在金融行业中将会有巨大市场，立即与山东方面合作，仅用3个月就率先推出了全国第一个磁卡键盘。投放市场后他们又根据用户的进一步要求，与深圳建行合作开发出一种既能读写又同时兼容磁卡、IC卡、SIM卡功能的金卡键盘，在市场上取得空前的成功。
他们有一个将科研成果快速转化为商品的运行机制。
新大陆开发的43个拥有自主知识产权的新产品，每一个产品的开发周期平均都没有超过半年。创办5年来，这家集团始终把科研成果快速转化作为企业的核心竞争力。以快制胜，使新大陆人常常抢得市场先机。这首先得益于新大陆有个四位一体的转化运行机制。这家企业的课题组是由技术人员、营销人员、生产人员、管理人员四方组成的。每开发一个产品，技术人员带来一流技术境界，营销人员带来市场需求，生产人员带来对工艺的把握，管理人员带来成本意识。四种优势互补，使得技术开发、工艺设计、中试、成本核算四步并作一步，大大缩短了产品的上市周期。
他们有一个与企业核心竞争力相匹配的用人机制。
新大陆集团内部，干部分为行政干部（经理）和业务干部（主办）两个系列，主办除了没有行政权力外，其他待遇与同级别的行政干部相同。这个用人的双轨制，为员工提供了一个能根据自身特点来选择发展空间的机会，使人尽其才，各得其所，减少了内部竞争造成的磨擦。公司还制定了“龙虎计划”，对管理、技术、生产人员进行分类培训，为企业持续发展提供人才储备。
“借外脑”也是新大陆的一个创举。这家公司新近推出的全球首台掌上二维码读写器，就是聘请留学国外的博士回国担任课题组长开发出来的。这使得新大陆的技术水平与国际先进水平处在同一平台上，并且在此基础上率先开发出拥有自主知识产权的二维码新产品。几年来，新大陆集团运用短期招聘和课题项目发包的方式，向海外专家学者“借脑”，解决了大量技术难题。既克服了国内条件的限制，又使海外学者得以在不脱离国际最前沿研究环境的条件下为国内服务。通过这类合作构筑起的庞大海外人才网络，为新大陆进一步参与国际竞争奠定了坚实的人才基础。
他们有一个激励创新的分配机制。
自创立伊始，新大陆集团就十分注重将员工的个人利益与公司的利益捆绑在一起，实行“多数员工持股，骨干员工持多数股”的员工持股制度，既激发了员工的创业热情，又避免了因股权过于集中而易使少数领导决策失误带来的风险，以及持股过于平均化带来的决策低效。每年增资扩股时，新大陆集团都预留一部分股权作为企业内部优先股使未来的企业经营主管和骨干有机会得到更多的股份，以凝聚优秀人才。
创新的环境
新大陆集团的发展，离不开他们自己所说的“天时、地利、人和”因素，从省、福州市到经济技术开发区，都为这家高科技企业的发展倾注了大量心血，为他们创造了优越的外部环境。与此同时，新大陆人还极力营造出适合持续创新、推进持续创新的内部环境———
首先是建立起国家、企业、个人三位一体的命运链。通过经常性的爱国主义教育、企业价值观教育，再辅以合理的物质保障机制，把员工的追求目标提升到爱国、报国、兴国的精神层面，使他们得以保持持续的创新动力。
再是建立起支持企业创新的评价体系。在新大陆集团，对人的评价，包括晋级、提拔、奖励，不看关系，职称、文凭，只重创新能力和工作实绩；对科研成果的评价，只重市场接纳度和用户满意度，而不重论文、获奖。
三是把公司建成一个学习型的组织。这家公司每年都要组织各种各样的培训，定期将员工送至国内科研院所进修，将技术尖子送往国外学习，了解前沿知识和国外最新的研究开发经验，以开拓员工的知识面，提高其实际工作能力。他们不仅强调在企业内部学习，也注重在合作中向优秀企业学习，在竞争中向竞争对手学习，在市场中向用户学习。他们还特别强调研究失败者，从别人的失败中找出企业发展不同时期带规律性的“陷阱”，避免自己犯类似的错误。
创业5年，新大陆集团取得了令人信服的成功。但越是成功，新大陆人的危机意识越强。用胡钢的话来说，就是“我们时刻有一种如履薄冰的感觉”。他们深知，在竞争异常激烈的高新技术领域，今天的成功未必能保证明天的成功。小至一个企业，大到一个国家、民族，惟有持续不断的创新，才能实现永恒的发展。
