-----访福建新大陆电脑股份有限公司董事长胡钢 

    福建新大陆电脑股份有限公司（股票代码：0997）董事长胡钢先生是个极富传奇色彩的人物。1988年，他带领15名科研人员，凭借区区25万元资金，创办了一家电脑公司，并在三年内就跻身全国电子百强，后来更成功地运作上市——那就是实达电脑。当然，实达电脑现在沦为ST一族可绝不是胡先生的责任，他在实达电脑上市之前就已离任，并于1994年再辟疆土，领导创办了福建新大陆集团。如今，新大陆集团已从开始时的几百万资产，发展至净资产8亿多、拥有13家子公司、集电子信息、生物制药和环保科技三大产业群于一体的企业集团，集团的核心．就是在中国计算机端末设备制造领域领先、应用系统软件领域知名的新大陆电脑股份有限公司。

    日前，趁着第三届“中证·亚商中国上市公司发展潜力论坛”在海南隆重举行。记者抓住机会“捉”住了这位忙碌不已的企业家，并就“管理重组与企业可持续发展”这一论坛的热门话题，对他进行了采访。

    记者：作为具有多年经营实践的企业家，您做企业的最深体会是什么？

    胡钢：必须深刻把握两条基本规律：一要符合国情，二要符合企业自身发展的客观规律。两条规律看起来很简单，实际上是我们研究企业失败的成果，也是由许多企业家付出惨重代价才让我们刻骨铭心的。　

    记者：如何才能做到“符合企业自身发展的客观规律”呢？

胡钢：企业的发展一般要先后经历创业期、上升发展期、成熟期、衰退期甚至死亡期，每个时期又可以分为几个阶段，而不同时期与不同阶段，需要不同的组织结构和管理方法，管理变革或者说管理重组的必要性，就根源于此。管理应当顺应这种不同时期或不同阶段的客观要求，进行重组和整合。比如对企业领导者来说，发展速度通常极具诱惑力，但企业最不好驾御的时期恰恰也就是高速发展之时。新大陆创办于1994年，连年以翻番的速度增长，到了1997年的时候，创业时期的制度和企业文化已经不能适应了，我们就花了一年的时间进行管理重组，包括重新调整产权结构、设计管理流程、引人质量管理体系、调整管理团队等，虽然牺牲了一定的速度，却为企业再加速建好了新的平台。

    记者：管理变革或者说管理重组的目标何在？可否也结合新大陆的实践谈一谈？

    胡钢：管理变革或者管理重组的目标是再造企业核心竞争力。在新大陆创业时期，其核心竞争力是产品创新，用有特色的产品和服务创造独特的市场价值。到了现阶段，技术创新与战略运作能力则成为企业新的核心竞争力。比如在生物工程领域，癌症早期广谱检测是防癌抗癌领域最重要的技术难题，具有十分广阔的市场，而我们的癌症检测试剂TSGF是国际领先的。也是迄今为止国内惟一的第一类体外检测试剂。类似的核心技术创新，新大陆还有不少。战略运作能力是新大陆目前核心竞争力的另一重要组成。例如对于危机的防范，在中国，许多非经营因素会给企业带来深刻的危机，为此，新大陆经过几年努力，建立起强大的公共关系网络，成立了危机对策领导小组，充分研究一切潜在的危机及其对策，力争由自己来主导变革，而不是到了生死关头仓促应对。总之，核心竞争力是个比较优势，新大陆在这一方面的目标就是高素质、高科技、高成长，三者结合，威力自显。

    记者：那么您认为，管理重组的成败关键在决于什么因素？

    胡钢：企业的领导者。具体可分为三个方面：一是领导者的惯性思维；二是领导者的角色转换；三是领导团队的建设。

    记者：也请您具体介绍一下！

    胡钢：不少企业的领导在企业发展规模壮大的过程中，不去很好地开展管理重组的工作而是继续陶醉于过去的成功，从而形成了依靠经验的思维惯性。实际上，企业最辉煌的时候，往往也是危机最严重的时期。新大陆在创业成功后，发现管理跟不上企业发展的速度，企业有失控现象，于是我们提出了“管理规范化”的二次创业口号。但在组织结构调整和管理流程规范化的过程中，我们的一个创业伙伴也是企业的高层领导，却继续满足于一手抓到底的创业时的管理模式，最后与我们分道扬镳了。通过这一事件，管理变革的意识已经深刻地植根于现在新大陆人的管理思想中。企业发展到一定阶段，对高层团队的要求是与从前不一样的，在高层团队的建设方面，我们的做法是尽量扶持和帮助有潜力的现有成员，对于能力确实有限的，调整到责任较小的单位或部门，与此同时，适时地培养和引进职业经理人。这样一来，由能力大小决定所承担的管理责任，从而在新大陆实现了领导团队很强的互补性。