直到现在，胡钢还保持着中国企业界的一个纪录：一人创办两家上市公司。更为关键的是，这两家上市公司在中国整个IT行业发展历程中份量并不轻，一个是实达，一个是新大陆。

    即便实达是在胡钢离开之后到达颠峰并且上市，但“16个人到16个亿”的神话依旧被视为是创业之初核心人物胡钢的出色铺垫。当时，曾有人形容：胡钢离开已近10年，但他的气味却像弥漫在实达上空的幽灵，挥之不去。

离开实达，胡钢很快创办了第二个IT企业：新大陆。在实达盛极而衰的时候，没有多少人听过新大陆这个名字。然而就在其跨过国内乃至全球IT厂商的“冬天”时，它沉着而朴素的脚步却惊动了业界。如果第一次的成功是幸运，那么第二次的跨越还会是幸运么？越过体制的沉痛教训，胡钢证明了自己的行业理想。

如果说实达的成功只是胡钢的一种敏感，那么新大陆的成功则应该是一种智慧。所以当胡钢把握到行业IT服务商的转型、总结出价值成长型的新大陆之路时，他就有胆量说，这一切都基于对中国IT行业深刻的认识和思考。

并不是每个企业都有机会站在行业前端来指挥整个行业的发展方向，而胡钢想，并且要。这便是胡钢的可贵。

胡钢简介：

1958年10月24日生于福州，祖籍福建安溪。1982年，毕业于福州大学自动化专业；最初，供职于福建省电子计算机研究所，先后主持开发了国内最早的BL－CPC汉字系统、中西文终端、国内第一块汉卡等十几项成果和产品，获得多项电子部和福建省科技成果二等奖；1988年，带领15名科研人员，用25万元资金创办了福建实达电脑有限公司，短短3年，就将实达办成了跻身全国电子百强、营业规模逾亿元的计算机终端设备制造商，后成功运作上市。1994年，再度创业，创办了民营企业福建省新大陆集团，现任新大陆科技集团董事长兼总裁、福建新大际电脑股份有限公司董事长。10年的发展，新大陆已拥有12家控股企业，包括一家上市公司即福建新大陆电脑股份有限公司，业务横跨电子信息、生物制药与环保三大领域。2003年，胡钢入选《2003 IT 富豪五十强》，目前企业总资产已超过15亿元。

不求规模，只求价值成长

赢周刊：我们看到的新大陆电脑公司的业务既包括硬件制造、软件开发和系统集成，还有介入电信运营业务的信息服务，这样的IT企业在国内很少甚至没有。作为一个成长了10年的IT企业，新大陆电脑是怎样考虑自己的产品结构的？

胡钢：事实上，你看到的是我们这十年来不断自我调整的变化轨迹。新大陆电脑自94年创立以来，发展至今经历了三个阶段：一是创立阶段：公司以金融末端产品起家，完成了末端产品的科研开发、生产体系和全国性销售网络的建立；二是二次创业阶段：从单纯的末端产品发展到软件与系统集成业务；第三个阶段是从2000年公司上市开始，核心业务开始转型：即从硬件制造到硬件制造、软件和系统集成并举再到行业电子末端设备制造商及信息服务提供商的转变。第一个阶段是生存，所以我选择了我最熟悉、能够赚钱把队伍支撑起来的终端业务；一定的发展后，我们又看到了软件应用和系统集成的需求。期间也走了一些弯路，做了很多其他的领域行业，但最后我们总结，企业必须专注，在一些特定的行业如电信、金融、高速公路成为专家。由于有了前面两个时期的积累，我们从2000年就开始考虑去做更高层面、更上游的事情。

赢周刊：目前的产品结构是新大陆电脑战略选择和调整的结果？成为信息服务提供商是不是就是“更上游的事情”？事实上，新大陆电脑大部分的利润都来源于硬件和软件、系统集成，向信息服务提供商转型的判断是怎样考虑的？

胡钢：是的。IT服务是IT业发展的方向。目前的IT服务有两个概念，一种是顾问型，包括软件开发和系统集成；一种就是参与运营的信息服务。尽管现阶段我们仍然是定位在做顾问型服务，同时有限地兼顾运营方面的服务，但我认为很快运营部分的服务将大大超过顾问型服务。我最终的发展方向就是跟某些行业如电信、金融合作介入运营业务，以战略合作伙伴的角色直接参与到其中的业务设计从而长期为他们提供服务，做行业IT服务商。我的思路很明确，现在我们所做的硬件和软件其实都在为运营业务支持和服务。

赢周刊：你说了，今年新大陆电脑在传统业务上包括各种终端、软件和系统集成都有很好的增长，并且也承诺今后三年内会保持30％到40％的成长，并争取银行POS在第三年拿到国内市场占有率第一。你的描述让我们感觉传统业务特别是POS的市场空间其实是在不断增长的，这一部分对于新大陆而言仍然有很大的发展空间，为什么你会提出接下来将会逐渐降低硬件在总体销售中的比重？

胡钢：能想清楚这点，我认为这是我们发展思路最精髓的地方。我是可以把硬件部分做得再大一点，而且并不难，但是我不会，因为在战略上我们已经把它排在了次要的位置。过去我们一直在谈企业的战略问题。我认为企业战略就是企业根据不同的环境包括内部和外界的变化，不断地调整，使自己的资源能够集中在企业想要达到的目标上头；而我们的目标就是要做行业IT服务商。正因为要围绕企业战略进行资源整合，所以做行业电子设备制造商我也不会放弃，因为IT服务企业需要的就是企业的这种综合能力，如硬件能力、软件能力和行业KNOW HOW。

把有限的力量放在有限的目标上，做到这个并不容易，因为有很多诱惑。很多做系统集成的IT企业为什么成长不起来就是不懂得取舍，方方面面都做，最后什么都做得没有特色。新大陆是在寻找一条价值成长的发展道路，我们的发展模式不是去追求规模，看重的是形成和积累企业为客户提供独特价值的产品和服务的能力；通过这种能力的积累，才可以拉开与竞争对手的差距，提高行业进入门槛，从而使企业的价值不断增长。

要做好企业，其实跟走江湖一样，要有一点本事才能够生存得好

赢周刊：新大陆电脑董事会刚通过了决议，控股子公司新大陆自动识别有限公司将进行增资扩股。而新大陆自动识别技术产品在亏了四年之后的今年才刚刚开始盈利，今年突如其来的宏观调控使得民营企业普遍感到资金紧张，对于新大陆而言，这样的影响是否同样存在？

胡钢：这要分两个角度来讲。从上市的电脑公司来讲影响并不大，但从新大陆集团来讲影响还是比较大，因为我们还有一些没有上市的产业和企业，比如环保、生物制药。

    这次宏观调控，我们感觉中央的政策是很好的，但是落实到基层的时候就有点变样，变成是调控中小企业、民营企业。主要的影响不是说银行不给贷款，而是银行把贷款的门槛提高了。过去银行给你信贷不需要担保也不需要抵押，现在就要求你担保要求你抵押。受害最大的就是中小企业和高技术企业。尤其是高技术企业，它最大的财富在于人，在于知识，它拿不出像样的资产出来抵押，房地产企业好歹还拿得出土地拿得出在建的工程抵押给银行。

赢周刊：很多企业都开始战略收缩，新大陆有没有做出战略上的调整？

胡钢：其实很早就开始在做。从今年四月中央提出宏观调控，到四五月份的时候我们就已经开始关注并进行企业的调整。比方说准备上马的项目我们都马上停掉，而原来有一个庞大的比较好的发展计划也开始把它调整得更为务实。1994年在创办新大陆的过程中，我们已经经历过一次宏观调控，因此我们会比其他的企业更早地预感到调控可能给企业带来的影响。而且，我们很清楚：企业最艰难的其实还不是现在，应该是在今年年底明年年初。因为年底和第二年年初的时候就是贷款到期的时候。

赢周刊：正如你所说的，这次的宏观调控从中央的政策出发是有必要的，但在落实的时候却往往变成特别为难中小企业和民营企业。这样的变化其实说明了什么问题？身在其中，你认为民营企业目前处在什么样的生存状态？

胡钢：16大以后，从舆论环境来讲也好，从政治环境来讲也好，应该是消除了民营企业发展的种种障碍；从修宪保护私有财产再到16大一系列的政府措施，很多民营企业老板在这个时候吃了定心丸，过去是觉得小富即安，或者不愿意过多地投入，往往把财产转移到海外，现在则有了很大的积极性，愿意把资金积累再投入。于是，民营经济表现得很蓬勃，大家充满了干劲和希望，并且也开始行动起来。然而就这样的情况下，突然而至的宏观调控最终打乱了民营企业的分寸。在这个时候你把它资金的血截断了，这种打击我认为是巨大的，很多企业甚至会为此而付出非常惨重的代价。我所认识的民营企业老总中很多已经陷入了两难境地。起初是政府鼓励他做强做大，自己吃了定心丸以后也做了规划要做强做大，然后土地也买了，厂房也建了，买设备的钱银行也承诺贷款不要抵押；现在事情做到一半的银行突然翻脸，贷款要有担保或者要有抵押，怎么办？我的朋友现在要跳楼了，其实它们都是很好的企业。

新大陆集团这八年的发展，福建省来给予了很多的支持，我们是能够感受到这种资金的压力。从集团来讲，过去我们有很多的信用贷款，不需要担保，但现在连我们的大股东都跑去质押上市公司的股权。幸好我们还有上市公司的股权，否则新大陆集团恐怕也有问题。

赢周刊：你有一个观点，对于中国的中小企业来说，还有一个很残酷的现实，就是在中国企业进一步融入国际化竞争的时候，国外的中小企业将成为他们最可怕的对手。为什么？

胡钢：过去我们一直在讲“狼来了”，我们很怕跨国公司。当然，现在跨国公司依然很强大，我们还是很怕；但是相比国外的中小企业而言，跨国公司已经没有这么可怕了，因为它们其实很早就进军中国市场而不是在中国加入WTO之后，我们对它们那一套经营方法和管理风格是有过接触并且领略不少，更可怕的是我们对国外中小企业的行事风格和活力没有概念。

国内大部分的企业是中小企业，原先我们与大公司竞争的优势就在于我们的灵活、决策效率高以及我们的专业化。那么国外的中小企业其实一样，而它们由于成长在成熟的市场经济环境中因此在技术、管理上的积累比我们更先进，所以当国外的中小企业打进中国的时候，真正可怕的竞争就开始了。典型的还有台湾企业，中国台湾地区的中小企业进军内地市场的时候，你就会看到它们的竞争力有多强。

在大家都在盯着大企业的时候，我是在呼吁重视对这一点的认识。过去你和跨国公司打的时候还可以形容为互补，比如我在主流系统上打不过你就选择走偏门，形成一种配套，形成产业链上的上下游，比较容易找到自己定位的空间；等到与国外中小企业打的时候，剩下的问题就是你要么再选择退让（其实空间已经很小）要么与它短兵相接。

所以你要有核心技术，必须想方设法获得你的核心技术。比如我们的自动识别技术，其实跨国公司早就想封杀我们了，因为它很当回事。以前我们激光识读头生产技术没有过关之前国外生产商卖给我们很贵，当我们研发出来以后，反过来它甚至想和我们合作，甚至要谈OEM。我觉得要做好企业，说穿了，其实跟走江湖一样，你要有一点本事才能够生存得好，否则，走出门七步就被人杀了。

对于高技术企业或者说是竞争性领域的企业，国有企业是没有希望的，只是早死和晚死的问题。

赢周刊：福建有三家IT上市公司，实达电脑、宏智科技和新大陆电脑；如今除了新大陆，其余二者都面临着重重危机而风光不再。离开实达之时，你曾说一定要建立民营机制来发展高技术产业才有希望。今天，你认为制约实达和宏智发展的根本性原因仍然是其体制吗？

胡钢：说得彻底一点，对于高技术企业或者说是竞争性领域的企业，国有企业是没有希望的，只是早死和晚死的问题。人是企业很重要的因素，而体制解决的是利益分配的问题。新大陆股权结构特点很明显：骨干层持有控股地位，员工持股，但总数不大。它恰恰解决的是实达和宏智暴露的两个问题，一个是资本和管理层的矛盾，一个是股权分散带来的决策效率问题。企业的实践往往不能照搬照套现代企业治理制度。比方说，现代企业制度股份制的基础是“同股同利同权”，就是每一分钱的股份就有一分钱的表决权，这往往就造成大股东的的绝对话语权。而在新大陆的章程里非常明确地规定，重大决策时除了股权要过三分之二之外，还要股东人数过半。

赢周刊：在实达国有控股的时候，你就曾经很努力地为做出贡献的管理层和员工的利益争取合理的分配。结果，新增加的0.75%股份给你带来了无法辩解的口实：胡钢想买下整个实达公司。而今天，郎咸平关于国有企业老总或者民营企业主通过国企改制侵吞国有资产的言论引起了广泛的关注和争论，对此，你有什么样的看法？

胡钢：在中国的经济界，经济学家参与发表一些意见无可厚非的，但要防止一种情况：书生误国，尤其不能偏离中国的实际情况。国有改制的过程是非常复杂的，特别是集体所有制的改制。海尔有没有问题，我们没有进行调查无法下定论，但如果说张瑞敏在改制过程中得到了一些经济利益，我认为是再正常不过的事，没什么大惊小怪的。因为在财富的积累过程中，作为企业的创始人和把企业带到一定高度的人起到了很重要的作用。不需要他提出，我认为政府就应该为他设计合理的分配，尤其张瑞敏所处的行业并不属于国家垄断行业。

以实达为例，早期大股东国有企业资本占30％的股份，员工占30％，我个人持股1％左右。这1％我是掏了钱的，但是我们还有很多的个人电脑，当时一台电脑2万元，在号称25万的注册资金里就占有8％，但当时我们这些创业者并没有计较算进股份。当企业发展起来以后，突然有一天大股东说它总共投了11.2万块钱，所有的事都要按照这11.2万块钱来说话决定。那么你认为这样是公平还是不公平？显然是极端地不公平。如果要算股份，那么现在我到底有多大的财产呢？