编者按

大家好！

集团花了两天一夜的时间来做变革的动员，希冀达成一个共识。这是一个怎样的共识呢？我谈谈个人看法。

我加盟新大陆后，与在座的很多高管都有过一对一的沟通。我发现新大陆有很多高人、牛人，个个身怀绝技。无论谈项目、谈技术、谈产品、谈竞争力，头头是道，并且都有很辉煌的战绩。在这次共识营的培训中，我注意到一个现象，在座的每一位高管都是不可或缺的，离开谁都很危险，因为这件事只有他懂，只有他能干。我想，丛林时代是需要武林高手的，而现代战争则是需要团队作战的，对于这点，我们要达成共识。

华为有一个制度叫“轮值CEO制度”。六、七个高管轮流坐庄，各展高招，形成团队整体合力。联想也有一个说法，联想不缺干部，离开谁都转得动。柳传志说：“我在联想时，联想干得好，那不叫好；我离开联想十年以后，联想还是好，那才是真的好。”一个现代企业，一定是靠团队，靠组织，靠流程，靠制度运作，这是企业基业常青最根本的保障。

既然这样，有人可能会问，那要CEO干什么呢？每一个企业都有生命周期，这意味着每一个企业都会走向死亡；每一个产品都有生命周期，这意味着每一个产品最终都会退出市场。那为什么有的企业会越活越好，成为百年企业？原因就是企业在每一个产品、市场等转折点时转得好，这就是CEO的远见与卓识。通俗地讲，就是碗里的、锅里的、地里的近、中、长期要统筹兼顾，这是CEO应该重点考虑的问题。

一

关于这次变革，我总结四句话：“转变观念，科学管理，团结奋斗，再创辉煌。”这四句话中，最重要的是转变观念。胡总说，新大陆有很多企业求之不得的东西“有品牌；有创新；有很多社会资源；资金也很充裕；又是上市公司，我们什么都不缺。但为什么我们发展得不够快、不够好？缺的是什么？”简单地归纳，就是缺观念、缺管理，这是我们存在的一个核心问题，未来半年的时间，我们就要解决这个问题。

转变观念的第一件事就是要搞清楚，未来三年、五年新大陆是一个优秀的新大陆？还是一个卓越的新大陆？是缓慢增长？还是高速增长？现在很多行业第一的公司，不是今天才成为第一的，而是它们是从成立的第一天开始，目标就是行业第一、世界第一。有了这样一个战略目标，他们对每一天、每一年就有周详的规划，路径清晰，然后一步一步地排除万难，成就今天的伟业。新大陆的目标怎么设定，需要在座的企业核心骨干一同来思考。

现在集团董事会提出了一个三至五年的战略目标：三年翻一番、五年翻两番。实现这个战略目标有两条路径。一条是内生式增长，通过自我发展，做大产业的方式来实现；一条是外延式增长，通过投资并购的方式来实现。

我们来看两个例子一个是海康威视。这家公司只做一件事，就是视频监控，和我们有些公司业态很相似。2001年成立，28个人，500万资金。2010年上市，2013年的收入约107亿，市值约一千多个亿。提醒大家注意几个数字，第一个是海康威视十几年来平均增速在50%以上；第二个是行业年均增速20%，这家公司超过行业平均增速一倍多。而且他们主要是通过内生式增长来实现的。

第二个例子外延式增长。蓝色光标是一家传媒公司。2002年成立，2010年上市。它上市时4.9亿的收入，30多亿的市值；现在40多亿的收入，250-260亿的市值，四年时间收入和利润增长了八倍。这家公司实现目标的方法有两种，一种是产业链并购，在4年时间，做了18起并购。这些并购围绕着产业聚焦、产业链上下游的并购，一开始是平面广告，接着是网络广告、路牌广告、电视广告，还有活动策划等等。客户想要什么样的传播方式，它全都有。二是全国性市场的并购。它原来的市场是在北京周边，收购了几家公司后，它在全国范围内进行布局，服务全国的企业。同时，它在英国、加拿大也进行了并购。这样无论是国内的企业走向海外，还是海外的企业走向国内，蓝色光标可以提供传播领域全面的解决方案。

新大陆是物联网的龙头企业，很多子公司都是做行业的。行业物联网是我们将来努力的方向，在行业物联网的几个细分领域，我们要做到全国第一，要做到全球领先，以上两家企业提供了借鉴的思路和方法。

为什么资本市场给予新大陆的股票高估值？因为我们在做二维码，在做支付，有前景。但大家想一想，二维码支付会热10年吗？不可能。因此希望在二维码支付领域以外，我们还有其他的业务模式，有其他资本上的动作。

二

转变观念另一个方法就是寻找对标。这是扩展大家视野的一个很重要的手段。每一家企业都有竞争对手，也都有行业标杆。通过对标，就可以发现自己方方面面的不足，找到自身存在的问题。我们的市场覆盖是点对点的，还是全国市场的布局，甚至是全球化的？我们的产品、研发、供应链、返修率等等……通过对标，能够发现企业方方面面的问题，然后逐一解决，向第一的目标迈进。

新大陆经过二十年的发展，有很好的企业文化，我建议在企业文化中补充两个词：一个叫检讨；一个叫进取。首先是“检讨”非常重要。我们走过20年，“成”在什么地方，要很好地传承，“败”在什么地方，如何规避？其次是“进取”，要从优秀走向卓越。一个企业利润增长是第一要素，日本经营之神松下幸之助说：“企业不创造利润就是犯罪。”

三

通过这次共识营的培训，包括后续的共识营培训，希望做好我们的未来3年规划，做好我们2015年的经营计划。

规划怎么做？郑老师教给大家10大方法、81个小方法，非常系统、全面。我有一个土办法概括为八个字“战略、预算、考核、激励”，横向维度，四位一体。根据三年的任期目标，制定当年的目标，对照年度目标进行考核，根据考核结果进行激励。要四位一体，要联动。联动是什么意思呢？四件事不能单独考虑，要统筹起来。说得直白一点，承诺什么样的目标，给什么样的激励方案，呈正相关的关系；承诺的高，奖金就高，给的资源就多。承诺的少，奖得就少，给的资源也少，这是常识。

做规划制定目标大家要对标五个数据，一是承接集团的战略目标，三年翻一番，尤其是主业公司，要率先承担这一责任。二是每个公司过去五年的增长率怎么样？过去三年的增长怎么样？公司应该一年比一年好。三是行业平均增长率。我们要成为国内第一、全球领先，你的增长一定要高于行业平均增长率。四是与行业第一的增长率对标，尽可能地逼近这个速度。五是我们有些公司股份增持、股票激励都有对赌协议，收入、利润增长要达到对赌协议的要求。

这五个数据是我们制定三年考核任期包括2015年目标的一个重要参考。希望大家春节前把这五个数据拿出来，以此为依据确定我们的收入、利润目标增长率。希望基于这套规则，基于五个方面的数据大家达成共识。形成我们的三年任期目标及2015年的考核目标。

华为公司有一个著名的《华为基本法》，涉及方方面面的内容，建议大家有时间看看。我们能不能通过共识营的培训，也能搞一套基本法。《华为基本法》有好几十页，我想，我们也许几页纸就够了。制定收入、利润等考核的方法，成为基本法的一个核心内容。

四

董事会关注的收入、利润等考核指标已经发给大家了。财务指标是大家很熟悉的。管理指标有六个纬度：一是产品指标，你的产品线对标以后是否完整，产品性价比有没有竞争力；二是市场指标，市场占有率有多少；三是质量指标，客户满意度、产品返修率；四是人才指标，高、中、低端的人才，尤其是高、中端的人才流失率、充足率等；五是协同指标，新大陆有这么多子公司，希望大家联合起来，形成产业协同效应。比如，正在做的二维码支付，自动识别公司、支付公司都是主力厂商，那我们能不能够联手做出名堂来？六是信息化指标，通过信息化把十几个子公司变成一家人，形成一套话语体系。上述六个指标都会作为管理指标下达下去。

子公司关注三件事，招人、加工资、发奖金。但前提是业绩要上去，我们首先要看人均主营收入、人均净利润、人本回报率、人均工奖、工奖总包占收入比例、奖金包占净利润比例六个指标，这六个指标曲线要一年比一年好。我举个例子，联想最近十年左右的时间，每年都在结构化裁员，就是靠这个指标得出来的决策。联想的PC业务——台式机，已经是全球第一了，但整个市场在萎缩。他们用这个指标决定每年裁掉多少人。比如说，人均收入200万变成人均收入180万，裁掉10%的人。这10%的人可以进入手机事业部。新大陆员工编制以后报总部申请，要算一算人均收入、人均利润指标，以此决定编制数量。工资总包和人员编制是相关的，支付公司的老总刚才说了一句话，我很认同，有人均收入，也有钱均收入。我们每花一分钱的工资，就要带来几分钱的收入。工资占收入的比例，这是一个衡量指标。收入、利润指标上去了，加工资，发奖金是水到渠成的事情。有了这些数据，很多事情决策就简单了。

我们希望从今年起，如有公司收入、利润下降，就主动报一个降薪或减员的计划。关于减员，不仅是效益的问题，更涉及到公平的问题。不减100人，是对另外1000人的不公平。企业就可能被冗员拖累了，没有未来，大家工资也上不去。

我非常认同TCL的李东生很多年前说过一句话。他说，好的公司应该是3个人干5个人的活，挣4个人的钱；差的公司是5个人干3个人的活，也挣4个人的钱。大家通过这六条曲线来看，曲线向好，加人、加工资、多发奖金；曲线向坏就要采取反向措施了。

五

郑老师在辅导中特别提到，希望新大陆是一个精神共同体、事业共同体、利益共同体，而不是十几个公司坐在一块，十几个甲乙丙丁的博弈。希望我们共同努力，达到一个高的目标，实现一个多赢的方案。“上下同欲者胜”，这次战略变革，集团董事会下定了决心，也充满了信心。变革能否成功，取决于以下几个方面。

第一，转变观念。观念转变了，很多事情会一顺百顺。观念没有变，心魔总是在作怪，结果不会好。第二，是方案。咨询公司仅仅是抛砖引玉，提供一套方法和工具。这些东西能不能和新大陆的实际相结合，有赖在座的诸位集思广义，寻找更加适合，并且抓住了主要矛盾、可执行、可操作、可落地的方案。第三，新大陆变革成功与否直接挑战集团职能部门的能力。过去这么多年，不少子公司对总部职能部门是有很多抱怨的。客观原因之一就是总部的干部团队的能力需要大幅度的提升。第四，总部和子公司的变革，是一个互动的过程。大家要互相配合，共同形成一个确实能给集团各公司未来带来很好效益的管理变革方案。

我相信有集团董事会领导的决心和信心，有各位老总的支持和参与，新大陆战略变革一定能够成功。在这里，我向大家表一个态，在我22年的职业生涯里，我经常说一句话，成功不必在我，但是必须成功。在座的各位有什么样的好主意，好的方案，更适合做这件事情，我非常乐于让贤。但我还是那句话：这件事必须成功，因为新大陆真是万事俱备，只欠变革，只欠我们的行动！

希望我们大家一起转变观念、科学管理、团结奋斗、再创辉煌！

谢谢大家！